Innovación = Tecnología….!ja!

¿Compartimos que la Innovación no tiene porqué asociarse exclusivamente al desarrollo de altas tecnologías, puestas en práctica por personas de bata blanca y bajo una fuerte inversión económica?

¿Opinais que innovar también es (quizás mucho más) aplicar soluciones simples, por personas con ingenio, con bajo presupuesto y por supuesto, logrando resultados proporcionando nueva utilidad al cliente?

Mirad este ejemplo sobre cómo crear nuevo valor bajo un enfoque “no-tecnológico”…

Acaba el año… Mucho valor y suerte en todo lo que emprendáis en el 2M12.

Innovación para las Personas

Ver a las Personas con otra perspectiva

Por 25 pesetas, dígannos tipos de Innovación, 1-2-3, responda otra vez: “innovación disruptiva”, “innovación tecnológica”, “innovación incremental”, “innovación medioambiental”, “Innovación Social”, “Innovación de procesos”, “Innovación abierta” ….
…1.001 tipos de innovaciones (otro día comentaremos que con una simple definición basta para entender y aplicar) que, normalmente, se enfocan al cliente externo o al negocio; sin duda la orientación fundamental de las Organizaciones, pero…¿Qué ocurre con las personas que las integran?¿Cómo entran a formar parte de la innovación? En general éstas son consideradas como un agente (o peor dicho, “elemento”) de la Innovación. Son recursos o creadores de ideas y en consecuencia, es importante desarrollar una Cultura de Innovación en las personas para, de esta manera, generar de manera sistemática nuevos planteamientos, recordemos, para el cliente y para el negocio. Vamos que la consideración de generar nuevo valor a todos los Grupos de Interés, sí, pero en el caso de los empleados, de manera instrumental (…)

La cuestión es: además de considerar la importancia de generar nuevo valor al cliente…¿no debería ser también Innovación para las personas? Ojo no hablo de convertirnos en Google ni en contratar masajistas, simplemente me pregunto si…

  • ¿No deberíamos buscar no sólo su satisfacción (qué menos) si no también su compromiso con la Organización?. Si es así, …
  • ¿No deberíamos pensar en la manera de proporcionar nuevo valor a las personas de nuestra organización considerando por ejemplo sus nuevas pautas de conducta tanto en el plano personal como laboral?; entonces…
  • ¿No deberíamos considerar ir más allá, evolucionando los “tradicionales” sistemas de gestión (competencias, evaluación desempeño, formación…) haciendo que estimulen no mejor, si no de otra manera a los equipos y personas?; por ejemplo…
  • Si el salto de cubrir expectativas a generar experiencias en el cliente es importante, ¿no deberíamos pensar que lo es también en el empleado?; y para su implantación…
  • ¿Deberíamos abordar ambas experiencias desde la misma perspectiva? ¿También con un enfoque basado en “momentos de la verdad”? ¿aún existiendo claras diferencias entre ambos Grupos de Interés?; y por último…
  • ¿Cuál debería ser el papel de los Líderes en este nuevo planteamiento? ¿De nuevo ser considerados como estimuladores; es decir como un medio, o mejor, como un colectivo para el cual innovar?

La “fórmula secreta” de la efectividad comercial

Éxito comercial: un secreto a mimar...y a gestionar


Hace unos días escuché una noticia que me llamó la atención. La fórmula secreta de la Coca Cola, el secreto industrial  con más solera, ahora quizás desbancado por el algoritmo de Google, cambia de residencia. Después muchas décadas ahora reside bajo siete llaves en el museo de la marca en Atlanta.

Esto del “secreto mejor guardado del Mundo” me ha hecho reflexionar sobre una cuestión. Metiendo en la coctelera que todos hemos consumido Coca Cola en alguna ocasión (incluso sola), y que también todos los que estamos leyendo estas líneas tenemos clientes a los que vendemos algo…he llegado a la siguiente cuestión;  ¿Cuál es la fórmula secreta de la efectividad comercial? ¿Qué ingredientes hace que una organización (subrayo , de cualquier sector o ámbito) tenga más éxito en las ventas que otra? ¿Son parámetros gestionables o nos movemos en arenas movedizas de difícil concreción?

No he podido evitar echar mano de la experiencia de no sé cuántos diagnósticos y diseños de modelos comerciales realizados (aseguradoras, entidades financieras, Administración Pública, ONGs, empresas industriales, empresas de medios de comunicación, etc.) para tratar de identificar las claves de diferenciación…. ¡Oh sorpresa!, ésta no se encuentra tanto en el producto, en el precio, en la tecnología (aspectos copiables con más o menos esfuerzo) si no en cómo nos orientamos al cliente (pero de verdad, eh?, no en ”transparencias de consultor”).

Os relaciono brevemente, aquéllos factores que identifico en los modelos comerciales más efectivos; por cierto, definido como los más eficaces (mejoras resultados) y lo más eficientes (menor consumo de recursos) en su despliegue. Son de sentido común, lo cual es buena señal.

1º. Disponen de un modelo conocido y articulado en base a procesos. Se encuentra focalizado en el lugar donde se interactúa con el cliente (por ejemplo, la oficina o la sucursal) y concreta qué y cómo se deben ejecutar los procesos más relevantes. Algunos de estos procesos son, por ejemplo, la elaboración y seguimiento del plan comercial, la interacción y venta al cliente y el seguimiento y mejora de los resultados. Procesos que no contemplan el enfoque a venta de productos o servicios si no, necesidades de Grupos de Interés: cliente y negocio. Es más le vendo al cliente lo que necesita que le vendo lo que tengo.

2º. Los procesos integran los principios comerciales convirtiéndolos en “cómos; por ejemplo modulando y concretando un principio (o actitud) como es la proactividad o la cercanía con el cliente en las distintas fases de los procesos. Todos documentos que describen o protocolizan la actividad comercial están llenos de ejemplos y referencias.

3º. Las personas que realizan las ventas se sienten involucradas  y comprometidas con el desarrollo de estos procesos. No (sólo) porque se encuentre asociado a un determinado objetivo o a un modelo retributivo o de reconocimiento. Sienten que el modelo funciona y les ayuda a vender más; perciben que es útil. Ni os cuento lo importante que es en este punto la buena comunicación o la cooperación de la estructura comercial con mando. Ab-so-lu-ta-men-te vital.

4º. El cliente lo percibe y valora; se encuentra mejora atendido, sus necesidades son mejor recogidas y satisfechas y en consecuencia, es más fiel y se encuentra más vinculado. No podrá evitar comparar con otras alternativas (seguro que el cliente es infiel o compartido) y este hecho reforzará aún más nuestra posición. Una cuestión interesante: algunos de estos modelos exitosos “industrializan” la prescripción del cliente.

5º Las personas que desarrollan la actividad comercial se encuentran asistidas por todas la Organización. No existen diferencias entre el personal de ventas (con objetivos) y los departamentos de Servicios Centrales (sin objetivos). En definitiva, ¿no son todos empleados de la misma organización?. Existen claros programas de orientación a la fuerza de ventas, con cuestionarios de percepción (no generales, ni estándar) y con acuerdos de servicio.

6º. Generan estímulo de imitación, la competencia trata de conocerlo y copiarlo, lo cual, aún refuerza más la percepción de validez. Malas noticias (para la competencia), se trata de un activo “intangible” que, una vez se encuentra consolidado, forma parte de ADN comercial. En otras palabras, va mucho más allá de un conjunto de procedimientos recogidos en la normativa interna.

…Y 7º. Evoluciona en el tiempo, no estancándose. Progresa conceptualmente, por ejemplo con la incorporación de la venta multicanal al cliente (más de uno estáis en esto, seguro) o en la gestión del cliente a través de carteras. Para estos las personas encargadas de su  definición y mejora están constantemente “peinando” el mercado buscando nuevas prácticas comerciales. Por cierto, infinitamente mejor si esta investigación se realiza en sectores fuera del propio.

Evidentemente, como buen recetario, debería incluir gramos, o en esta caso kilos, a utilizar de cada ingrediente y los pasos de cocción. La cuestión es que, obviamente, cada organización, cada sector, tiene unas particularidades y necesidades propias que impiden una estandarización global. Esto es una estupenda noticia: los modelos comerciales efectivos no se compran estándar, deben ser madurados por la red para la red y ser totalmente personales y propios de la Organización.

…Espero que vuestras Direcciones de Negocio no sean amantes de la Pepsi…

¿El fin de las encuestas a clientes?

Evolucionar: de la medición de expectativas a la gestión de la experiencia

¿Cómo?…¿no hacer encuestas a clientes y no conocer su satisfacción?….

Pues no, ni tanto ni tan poco. Evidentemente aquello que no se mide, no se gestiona y, en coherencia con cualquier modelo de excelencia, hay que conocer/medir la satisfacción de los clientes de manera inexcusable.  Necesitamos conocer lo que los clientes perciben respecto a su relación con nuestra Organización, especialmente en la interacción con las personas en el front de venta para poder plantear y progresar acciones de mejora.

En este sentido, habitualmente las organizaciones resuelven esta necesidad con cuestionarios basados en recopilar expectativas sobre el producto o el servicio; por ejemplo, rapidez de actuación, precios, nivel de atención de los empleados, etc. Generalmente suele ser el mismo cuestionario para cualquier tipo de cliente, independientemente de su segmento o categoría y para cualquier oficina (para el caso de una red de distribución).

Lógicamente, desarrollar un esquema general tiene ventajas de eficiencia y es muy recomendable en los primeros ciclos que una Organización comienza a realizar medición y mejora de la percepción del cliente. Ahora bien, para aquéllas organizaciones que hubieran realizado ya un recorrido consolidado de medición y mejora, e incluso para aquéllas que quisiera complementar su actual estudio de satisfacción, …¿es este tipo de encuesta el medio idóneo para continuar avanzado en la mejora en la relación con el cliente?, más aún, ¿lo es para innovar en la relación con el cliente?

Sin duda sería recomendable evolucionar, siempre de manera planificada y coherente, el actual sistema de medición hacia otro, por ejemplo, que recogiera por ejemplo alguna de las siguientes ideas:

…Y si, en lugar de preguntar a todos los clientes lo mismo, segmentamos las cuestiones en función de “su vida” en su relación con nuestra organización; por ejemplo, no clientes, clientes de reciente captación, clientes vinculados, clientes en riesgo de fuga, clientes perdidos…

…Y si, en lugar de preguntar cuestiones estándar, preguntamos aquello que es verdaderamente clave para la Organización, por ejemplo, por su relación con proyectos o iniciativas estratégicas.

…Y si, en lugar de preguntar satisfacción respecto a las características medibles del producto o servicio, preguntamos lo que recuerda sobre determinados aspectos de la interacción con las personas que le han atendido, complementando los estudios de mystery shopping, (qué mejor observador experto mas que el propio cliente).

…Y si, en lugar de preguntar, observamos cuáles es la experiencia del cliente, no midiendo lo que espera, si no lo que siente en la interacción con nuestra organización, tanto antes, durante, como después de la compra.

Todas estas evoluciones permitirían, sin duda, descubrir nuevos puntos de vista en la relación con los clientes y, en consecuencia, posibilitarían establecer diferencias competitivas (que el cliente perciba, sienta y aprecie) de nuestra organización frente a otras alternativas.

Ya tengo 500 puntos EFQM, ¿y ahora qué?

Adaptar el Modelo a nuestra realidad

“Enhorabuena, ya has llegado a la Excelencia”…..¿o no?. Todos los que hemos superado o colaborado en superar una evaluación externa acreditada sabemos el esfuerzo supone para una Organización (pública, privada, pequeña, grande, industrial o de servicios) alcanzar esta meta.

Ahora bien, ¿realmente alcanzar una nota determinada implica llegar a la Excelencia?. Es obvio que cualquier directivo de la Organizacion diría aquéllo de “es un camino que nunca tiene fin”, cierto. Ahora bien, la cuestión es, ¿seguimos utilizando el Modelo EFQM como referencia para la Mejora? y si lo hacemos…¿en los mismos parámetros?

Evidentemente el Modelo EFQM es una poderosísima referencia que debe ser customizada a las características de la Organización una vez que esta supera altos niveles de Excelencia. Seguir consolidando ciclos de revisión, aumentando despliegues y/o modificando enfoques si bien, bajo otra óptica de evaluación.

Adaptar el Modelo a nuestras necesidades y realidad y cultura de la Organización puede abrir nuevas oportunidades como:
1. Definir nuestros propios Criterios y Subcriterios, por ejemplo agrupando 2a y 2b en uno sólo.
2. Matizar el esquema de puntuación a nuestras necesidades, por ejemplo, ponderando más el despliegue (en mi opinión personal, siempre lo más difícil) que el enfoque o la revisión.
3. Estimular nuevos Conceptos Fundamentales de Excelencia, por ejemplo segmentando alguno de ellos: Liderazgo del mando intermedio.
4. Integrando resultados y rendimientos en los criterios resultados 6,7,8 como una misma realidad del resultado de un proceso visto bajo dos planos distintos.
5, 6, 7….

Muchas más oportunidades para personalizar el Modelo a las necesidades de tu Organización y así, seguir aprovechando sus bondandes como referencia de evaluación y diagnóstico.

3 deseos…no, 3 obligaciones para el 2012

Y en estas que llega el fin de año de uno de los años más largos que se recuerdan. Ahora, como en otras navidades todos son anuncios de colonia, compras de “compromislotería” y por supuesto, deseos de prosperidad.

Dándole vueltas a esta idea de los deseos he pensado,….¿Cuáles podrían ser los tres deseos para una persona con responsabilidad directiva en relación a su empresa? ¿qué es lo mejor que le podría pasar?, ¿más clientes, más facturación, menos costes, menos presión de la competencia…? Quizás no todos pero sí muchos de ellos podrían convertirse en realidad si, desarrollaran alguna de las siguientes iniciativas…:
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