Cómo escoger al Responsable de Proceso

Bueno, supongo que nadie discute que la gestión de procesos proporciona mayores beneficios cuando se trata desde una óptica transversal y no se focaliza “en lo que hace mi departamento”.

No hay ni un libro de process management que no hable de las bondades de este enfoque. No hay pocas empresas que lo han intentado y quizás pocas que lo hayan materializado. Está claro que la visión multidepartamental choca con el organigrama y que organizarse por procesos transversales requiere una madurez en la gestión (o una incipiente creación de la empresa) y que, el día a día de las Organizaciones y algunas culturas corporativas “pro-corralito” dificultan hacer operativa la gestión por procesos (transversales, recuerdo).

En mi experiencia, sin duda los proyectos de mejora basados en la visión transversal son mucho más ricos por el valor y calado de las mejoras aportadas. Como dice Fran Gutiérrez “en la transversalidad es donde se ganan las perras”. Si me apuras este planteamiento ofrece mayores beneficios incluso en el plano de la motivación y cooperación entre las personas. No hay nada como un buen entorno para analizar y mejorar en equipo, a base de post-it…

Está claro que una pieza clave (que no la única) de Modelo de Procesos será el Responsable de Proceso. Ojo, no confundir con el Coordinador del Modelo Global de Procesos.

Algunas (subrayo, algunas) de las funciones de Responsable de Proceso son:

  • Desplegar las mejoras iniciales identificadas en el análisis inicial del proceso
  • Unir a las partes (distintos agentes del proceso) hacia el logro de los resultados y rendimientos esperados; lo cual implica: medir, convocar, analizar, proponer
  • Reportar (2 veces al año) sobre el funcionamiento del proceso a la Dirección y, al finalizar el ejercicio, del Plan de Mejora de Proceso. Por cierto, en algunos sitios “de nota” asocian estos planes al presupuesto. Chulo, eh?

Ojo (segundo), os recomiendo antes de arrancar el despliegue de esta función alcanzar un consenso (o al menos una comunicación) con el/la Responsable de Recursos Humanos.

Vale tenemos clara la importancia y las funciones, la cuestión es; ¿a quién escojo como Responsable de proceso? Os sugiero plantearos el siguiente esquema en dos fases.

Selección de Responsable de Proceso

Selección de Responsable de Proceso

Por supuesto luego debe venir:

1. La santificación Papal por parte de la Dirección de estas personas, especialmente si la selección incluye a personas de distinto nivel en el organigrama.

2. La formación sobre sus funciones y su acompañamiento en las primeras vueltas al circuito.

3. El reconocimiento a su labor.

 

Lo que he aprendido hoy en un Apple Store. Mi experiencia de cliente

Experiencia de cliente en apple store

Experiencia de cliente en apple store

 

La situación de hoy

Mi iphone ha decido declararse en huelga y comenzar una serie de errores inexplicables para aterrar al más enamorado de Jobs.

 

El lugar

Barcelona, en pleno tsunami de trabajo con clientes, y sin correo, teléfono, agenda….

 

La alternativa

Apple Store. Primera visita…a ver qué me dicen…

 

The journey

  1. Nada más llegar una persona me informa donde debo ir…!!andá, no soy invisible!!
  2. 2ª persona que me atiende, aunque no tengo cita (se trata de un tema técnico, y por lo visto es imprescindible), entiende mi problema y urgencia y mira a ver “qué se puede hacer”. Me pasa con un tercero en menos de 3 minutos. ¡!andá, se da cuenta de la urgencia!!.
  3. 3ª persona que intenta resolver la cuestión; y efectivamente me da una solución que me cuesta 0 euros ¡!andá, se pone en mi lugar!!.

 

En total en menos de 20 minutos mi problema estaba resuelto yendo más allá de mis expectativas, generando una experiencia memorable (fíjate si lo es que aqui estoy en pleno post..).

 

A lo mejor visto así parece sencillo y obvio. La cuestión es que para esto, no ha sido determinante el entorno (precioso) o los gadgets carísimos por doquier, o el resto de clientes toquiteando todo lo toquiteable. La verdad es que la experiencia se ha desarrollado al 100% en la interacción con las personas de la tienda. En otra palabras, algo que muchas organizaciones podrían importar; sobretodo:

  • Porque aún pareciendo obvio, una (buena, no), excelente atención genera valor en el cliente se-gu-ro. Algo claramente diferencial y crítico en los tiempos “de comodities” que corren.
  • Porque no requiere gastarse X mil euros en tecnología LED en 3D.
  • Porque las personas del equipo sienten y perciben el impacto en el cliente y por tanto se retroalimentan.
  • Porque cualquier Pyme puede hacerlo con un poco de ganas e imaginación en el planteamiento.

Gestionar con agilidad. Mi cambio favorito en el Modelo EFQM 2013

Gestionar con agilidad

Gestionar con agilidad

Bueno, ya ha empezado el 2013 y por tanto, tiene plena vigencia la nueva versión del Modelo EFQM 2013. Como están disponibles unas cuantas páginas y posts con la relación de cambios me gustaría dedicar el primer post al que, para mí, es uno de los grandes aciertos en esta revisión del Modelo. Entre los Conceptos Fundamentales de Excelencia (os recuerdo, una lectura transversal del Modelo) ha sido incorporado: Gestionar con agilidad.

Cito literal lo que el Modelo propone: “las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder (1) de forma eficaz y eficiente (2) a las oportunidades y amenazas”. Ahí es nada. Menuda gozada que nuestra Organización fuera un Ferrari (o Red Bull) en este sentido, ¿verdad?

Antes de repasar el primer punto os sugiero repasar este video.

(1) El modelo habla de habilidad de la Organización que, obviamente debería estar soportada en lo ágiles que sean las personas con mando y sin mando así como en los canales y estímulos que éstas tengan para desarrollar la agilidad. Es decir, no sólo considerar competencias (o habilidades) de las personas sino también modelos, sistemas y procesos de gestión para su desarrollo, yendo más allá de un desarrollo de personas “para los de Recursos Humanos”.

Esta habilidad se orienta hacia la importancia de identificar y responder; es decir, no tratar de ser exitosos por tener oportunidades (que todos tenemos, “hasta nuestra competencia”), sino de saber cómo es una oportunidad y saber cómo aprovecharla. En definitiva, no se trata de estar en el sitio adecuado en el momento adecuado, sino más bien que donde estemos y cuando estemos sepamos tener las antenas desplegadas para: ver-reconocer-actuar.

 

(2) Responder eficaz y eficientemente significa, o mejor dicho, implica, al menos:

  • Saber reconocer la importancia de la oportunidad; lo cual es saber decir “sí” o en su caso, también “no”.
  • Priorizar los recursos apropiados para el desarrollo de las acciones pertinentes.
  • Tener criterio para poder reorientar, si procede, los planes y proyectos en curso.
  • Medir y evaluar la eficacia y eficiencia de los proyectos de implantación de los cambios.

En definitiva, ser ágil no significa implantar cambios de manera rápida sino más bien, hacerlo de tal manera que la oportunidad se convierte en una ventaja competitiva cierta. No se trata de remendar y reaccionar frente a las oportunidades o las amenazas con parches que harán que la agilidad sea ficticia. Resulta vital reducir las resistencias al cambio ante la nueva situación; especialmente en las oportunidades y la alergia al riesgo tan imperante hoy en día.

 

ADN de Agilidad en el LiderazgoEn conclusión; sin duda, cualquier Modelo de Gestión debería contemplar este Concepto Fundamental de Excelencia y, tanto en el plano estratégico (y por tanto, más general), como más operativo (más concreto al año o a un área concreta), la Organización debería “respirar” agilidad en la gestión.

Se abre una excelente oportunidad para revisar y mejorar esta cuestión en la Organización. Sin duda, las más ágiles, serán las que cuenten con mejores opciones en el entorno actual sea cual sea el sector en el que operen.

A ver quiénes son los más avispados y, aplicando lo mismo que propone en Modelo, son los más ágiles en aprovecharla.

A %d blogueros les gusta esto: