EFQM. ¿es imprescindible la comparación?

Un gran mantra repetido en todos los rincones EFQMitas: para poder avalar unos buenos resultados éstos deben ser favorables respecto a comparaciones externas (cito literalmente “relevantes”) de acuerdo a la estrategia de la organización. Traduzco: toma tu plan estratégico, identifica lo que es clave para cumplirlo y busca comparaciones que te sirvan como referencias útiles para ver cómo estás en relación a otros.

 

La verdad es que tengo el corazón partío con el planteamiento de comparaciones. Por un lado opino que cuando te concentras en alcanzar un objetivo (estratégico) las comparaciones pueden despistar. Bueno, pueden no, seguro que despistan.

Sin embargo, por otro lado, disponer de una referencia externa de valor puede motivar la activación de acciones. Algo así como el cliente lo quiere en 5, nosotros se lo damos en 4, pero la competencia en 3. ¿Qué CEO se resistiría a realizar acciones?

Ojo, porque en ambos casos, una comparación de un dato, por sí solo, enmascara múltiples interpretaciones. Realmente hemos de hacer un esfuerzo por igualar o superar a la competencia “cueste lo que cueste”; ¿más aún cuando el cliente no lo demanda? ¿sin considerar otras variables cualitativas?…

 

Parece que la comparación es buena y útil, ahora bien, administrada de manera lógica y coherente. La sugerencia de Chispas de Excelencia e Innovación es…¿Y si planteamos el siguiente esquema?

Compararse siempre, por ejemplo en el marco de definición de estrategias o diseñando y calibrando nuestra propuesta de valor. Estos con contextos en los que la comparación es justa y necesaria para dotar de contexto a las decisiones. (nótese que son cuestiones estratégicas).

Compararse muchas veces, en los resultados de cuotas en mercados confluyentes, en procesos con alto nivel de similitud (pe. embarque en líneas aéreas) donde las hipótesis de comparabilidad son similares, si no iguales (“cliente” y “maleta” para todas las líneas es lo mismo) o planteando compromisos de servicio al cliente. (nótese que son cuestiones asociadas a la cadena de valor).

Compararse algunas veces, en los procesos que son muy específicos de nuestra organización en los que la referencia externa y el impacto directo con el cliente es menor (ojo, no digo que no exista); pe. formación interna o gestión de inversiones (nótese que son cuestiones de soporte).

 

De momento EFQM no ha planteado ninguna línea de argumento para estructurar las comparaciones. ¿Quizás uno de los temas a considerar en la próxima versión del Modelo?

Las 5 preguntas sobre la formación que todas las personas de tu organización deberían saber responder

 

Todos/as en las organizaciones donde estamos hemos hecho (y haremos) formación interna en alguna ocasión. Seguro que tenéis experiencia con formación de todo tipo y corte: planificada (o no), on line, útil, larga, con formadores internos, novedosa, exitosa, etc.

A través de los diagnósticos EFQM hemos aprendido algunas claves de los sistemas de formación mejor gestionados y que generan mejoras cotas de rendimiento entre las personas. Parecen cuestiones obvias y que se superan de un plumazo pero, me ha parecido interesante compartirlas con los seguidores de CHEI precisamente porque son pocas las organizaciones que pueden, yendo más allá de los planes de formación y los procedimientos y las bonificaciones, poner la mano en el fuego sobre una contestación homogénea entre sus personas respecto a las siguientes preguntas. Haced la prueba; mirad a derecha a izquierda y formuladlas en vuestra organización. Seleccionad a 3 personas al azar….

 

Cuál es la oferta formativa y canales de los que dispongo. Si quiero evolucionar mi conocimiento qué alternativas tengo. ¿es la organización la única responsable de mi aprendizaje? ¿qué alternativas me ofrece? ¿Cómo se activan? Es clave que las personas dispongan de una oferta fresca, novedosa, “que entre por los ojos” y disponible de manera sencilla. Ojo con la formación que se activa con múltiples pasos o niveles jerárquicos de validación y aprobación (atención al riesgo de “teléfono estropeado”).

 

Por qué voy a este curso y no a otro. Lo evidente: si la formación se liga a una carencia competencial será más entendida. Y voy más allá, si la formación está ligada a un porqué estratégico (en el formato, en el momento, etc.) las personas de la organización entenderán la trascendencia de lo que se persigue como organización.

 

Y por qué, ahora. ¿sabes la sensación de ser convocado a una formación en el peor momento (pe. cerrando un trimestre, antes de un viajes…)?…pues eso. Posiblemente el crecimiento en conocimiento no es lo que más esperan las personas a no ser claro, que esté estrechamente ligado con su utilidad para alcanzar sus objetivos y el momento del lanzamiento de éstos.

 

Y qué se espera de mi aprendizaje. Seguramente diríamos aplicación al puesto y que redunde en resultados, pero… ¿a corto plazo o largo?, ¿sólo en el ámbito de mi organización o también fuera de él? ¿un gran cambio o una evolución gradual?… Detallar estos aspectos, evidentemente antes de comenzar la formación, hace de nuevo que la formación tenga contexto, sentido.

 

Y ha servido para algo. Tenemos dos alternativas, pensando en clave positiva por los excelentes resultados en las encuestas de valoración: quedarnos en “qué interesante y útil ha sido” o avanzar hacia “queremos más” El conocimiento genera interés por más conocimiento, si es de valor, claro. Las personas que finalizan una formación deberían saber cómo engrana su aprendizaje en una ruta; saber (y demandar) el siguiente estadio.

 

 

Concluyo.

si no hay porqué para el aprendizaje, no hay sentido sobre qué aprender,…

….y sin qué, no hay cómo aplicar el conocimiento,…

……… y sin cómo, no es posible el efectivo despliegue de lo aprendido…

…………. y si no se despliega de manera efectiva, estaremos en el ámbito teórico y efímero.

Un deseo simple para el 2017: foco

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Ya en el primer día del 2017, imaginad que finaliza el año y …

 

Todas las personas con mando de tu organización desarrollan UN mismo estilo de liderazgo, motivador, transformador, tractor…

 

Todas las personas que la conformáis tenéis UNA idea clara de lo verdaderamente relevante, de cuál es la esencial de la cultura corporativa…

 

Todos los procesos se rigen bajo UN mismo esquema de medición, se orientan y alinean entre sí, sin duplicidades, sin retrabajos…

 

Todos tus clientes os reconocen por UNA propuesta de valor reconocible, diferencial, útil…

 

Todos los no-clientes reciben UNA misma promesa de marca, real, ilusionante, atractiva…

 

 

Quizás en las organizaciones estemos demasiado acostumbrados al demasiado:

Demasiados mensajes

Demasiados canales

Demasiados valores

Demasiadas estrategias

Demasiadas excepciones

Demasiadas interpretaciones…

 

 

Si tenéis seis minutos y pico y habláis inglés os sugiero repasar este video…

 

 

 

 

 

Mi deseo para este año: escoged UN foco y trabajad por llevarlo a la realidad.

NPS, beneficios e inconvenientes

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Ayer mismo se celebró la tercera edición del Customer Experience Meeting que co-organizan IO Corporación  e Ibercaja. De nuevo un evento con ponencias y experiencias compartidas muy muy interesantes. En mi opinión, sin duda, uno de los TOP 5 de España).

Entre otros debates, en varias ocasiones fue nombrado el NPS y, por lo explicado, parece que el Club de Fans de la herramienta crece y crece…

 

No seré yo el que diga que medir la experiencia con NPS no es correcto, ahora bien, como todas las herramientas, tiene luces y sombras. En internet podéis encontrar varios post y textos que explican los beneficios y desventajas de la herramienta (bueno, más bien lo primero).

 

A continuación os planteo algunas que identifico desde CHEI

 

 

Por abrir fuego…. NPS NO, porque…

 

  1. Requiere sí o sí una interpretación del dato posterior y por tanto su efectividad como dato sintético queda diluida. Por ejemplo, probad a decirle a alguien de vuestra empresa que tenéis un NPS del 35% a ver qué conclusión saca, ¿es bueno? ¿es mucho, es poco? ¿cuál debería ser?…un NPS del 35% no es suficientemente explicativo por sí mismo y requiere dar el % de promotores y el de detractores.

 

  1. Asociado a lo anterior, no garantiza una correcta comparación entre organizaciones, entre áreas, tiendas u oficinas. En la siguiente figura podéis ver 2 situaciones con el mismo NPS y con situaciones respecto a la experiencia de los clientes claramente distintas.

 

NPS % promotores % detractores Interpretación
OPCIÓN A 35 65 30 Alta polarización si bien, hay mucha más promoción que detracción
OPCIÓN B 35 40 5 Menor promoción y mucha menor detracción que en el caso A

 

  1. Establece un corte para identificar a un detractor que en muchos sectores y culturas no es equiparable a una no recomendación. ¿Una puntuación de 6 sobre 10 no te suena más a una puntuación de “aprobado por los pelos”?…¿puntuar con un 0 es lo mismo que puntuar con un 6?

 

  1. Mide una situación pasada preguntando a clientes sobre una situación que ya se ha producido y no aporta ninguna información predictiva. Con un 40% de promotores, sin saber el canal de promoción, el momento o la intensidad es información de difícil manejo es complicado poder activar acciones de aprovechamiento. Y además…¿realmente me promocionarán?…recordemos que NPS formula la pregunta de recomendación en términos de probabilidad.

 

  1. El output informativo es un % y sería más estimulante si la unidad de medida fueran euros asociando el potencial negocio asociado a la recomendación o el riesgo de pérdida por la detracción.

 

 

 

Por otro lado, por supuesto que NPS SÍ porque es una buena medida para:

 

  1. Comenzar un mecanismo de medición de la experiencia del cliente. Se trata de una buena medida “para ir con la L” antes de empezar a con otras mediciones de experiencia

 

  1. Iniciarse en una cultura en la que reconozca y mida que los clientes nos recomiendan y detractan. Es un buen enfoque para que las personas que habitualmente no son conscientes de la relevancia del buen servicio, del buen producto, de la buena orientación hacia el cliente interno…

 

  1. Activar acciones directas de aprovechamiento o de reacción ante los resultados, bien sea cliente a cliente, bien sea de manera global.

 

 

Mi conclusión.

 

Utilizar la filosofía NPS sí:

  • Como uno de los elementos sobre el que apalancar una Cultura de Experiencia de Cliente en la Organización
  • Siempre que hagamos más intensidad en la presentación de los datos señalando los niveles de recomendación y detracción
  • Integrándolo con la activación de acciones de aprovechamiento de la recomendación y reacción ante la detracción

 

Pero No:

  • Considerándolo como un indicador único de medición de la experiencia
  • Como un elemento base de la comparación entre otros o varios
  • Si es considerado como elemento base o exclusivo para asociar a un esquema de objetivos

¿Es posible un Modelo EFQM… sin puntuación EFQM?

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Imaginad. El Modelo EFQM sin puntuación global … ¿una blasfemia? ¿un error técnico? ¿una pérdida incalculable?

 

Supongo tres respuestas:

1- Perderíamos la posibilidad de evaluar la evolución de la mejora en la gestión de la Organización. OK, este planteamiento de medir la mejora tiene sentido si, por ejemplo, hay algún tipo de estrategia de reconocimiento o de retribución variable asociada al equipo directivo (esto sí que es transversalidad “de verdad”). ¿En vuestras organizaciones el/la CEO sufre por bajadas en la puntuación?..¿no?…Ahora bien, si descendemos el foco y lo centramos en ámbitos más segmentados….

 

2- Perderíamos la posibilidad de compararnos con otras organizaciones…OK, simulemos: Empresa A: 360 puntos, empresa B: 435 ¿Cuál es mejor?….¿la B?…¿En qué?…¿En qué Concepto Fundamental/criterio/subcriterio/elemento de REDER?… Claro que la comparación es interesante (no seré yo quien no abogue por su importancia) ahora bien, de nuevo, el quid de la cuestión es la comparación segmentada; focalizada.

 

3- Perderíamos la posibilidad de obtener reconocimientos externos asociados al nivel de puntuación….¿seguro?…¿no es viable otro esquema donde se prime no el nivel actual sino la evolución en el nivel de gestión? ¿no pensáis también aporta valor una buena sistemática de diagnosis con sus correspondientes hojas de ruta?

 

Quizás se trate de un planteamiento pelín disruptivo al que le faltan ene detalles, vale. Su propósito no es otro que la provocación y la reflexión saliendo de los estándares habituales. ¿No es esta acaso una de las bases de la Innovación? A todos/as los/as EFQMitas que abogáis por la innovación y la consideráis un pilar básico de la Excelencia. ….¿No pensáis que ya es hora de hacer una reingeniería del Modelo EFQM yendo más allá de restyling tri/cuatri anual? ¿Pensáis como yo, que “el gran cambio” del modelo fue en 2010 (…año de lanzamiento del iphone 4), hace ya casi 7 años y que, a lo mejor, sin tirar lo relevante a la papelera, es momento de una (re)evolución?

Cómo pasar de un trabajo de 2 horas al día a uno de jornada completa

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Raúl, la persona que desde el lunes dejará de repartir compra a domicilio, comienza una nueva etapa profesional. Ha pasado de estar contratado 2 horas al día a un contrato de jornada completa. Os cuento en 2 minutos su historia y algunas claves que os pueden servir si estáis en su misma situación.

 

Para los lectores y seguidores de CHEI de fuera de España, en nuestro país hay muchas personas que trabajan por horas; un par aquí, otro par allí…Evidentemente muchas de éstas aspiran a tener un trabajo único, en una sola empresa, de jornada completa, que proporcione más estabilidad en los ingresos, mejor organización del día o mayor calidad de vida. La cuestión es ¿cómo hacer el cambio? ¿Qué hizo Raúl?

 

Una de las actividades de Raúl es trabajar para un pequeño supermercado repartiendo a domicilio la compra de los clientes. Se trata de un chaval de veintipocos años con ganas de crecer profesionalmente y por esto, busca empleos (ojo, de manera activa). En estas le llaman desde un supermercado más grande de la cadena para cubrir un puesto para dos horas. Obviamente no es el trabajo soñado “pero no puedo decir no” (cito textualmente: primer punto para Raúl).

 

Al llegar a su nuevo puesto de trabajo le piden organizar los productos antes de ponerla en los lineales y Raúl observa que se podrían hacer algunas mejoras en la organización de la mercadería almacenada. Se lo comenta a su jefe y este le plantea el reto; “ok, hazlo”. Resulta que Raúl lo hace y la organización de la mercadería pendiente de reponer está mucho mejor dispuesta, más sencilla de manejar, ahorrando tiempo en el proceso de reponer. Resultado: Raúl contratado 8 horas al día.

 

—–

 

 

Esta historia me ha resultado de lo más inspiradora considerando especialmente los millones de personas que en España trabajan (o mejor dicho, microtrabajan). ¿Qué podemos aprender? Sin duda es mucho mejor provocar las oportunidades que esperarlas. En este sentido quizás hay tres claves interesantes para provocar un cambio de contrato.

claves-para-mejorar-tu-contrato

  1. Atrevimiento

Siempre estar atento a las oportunidades, identificarlas y, por supuesto, “levantar la mano” y proponer otra posible solución. Por supuesto con humildad, con actitud positiva (queremos construir, no destruir). Si ves que algo se puede hacer mejor, de otra forma, no dudes, plantéalo a la persona que lidere tu trabajo. Sin miedo, en buen clima, escogiendo el momento. Gánate la oportunidad de que te pruebe y conozca qué más puedes ofrecer.

 

 

  1. Ejecución

¿Has generado una duda razonable? ¿Tu jefe/a te ha puesto un reto por tu sugerencia? ¿Tienes la oportunidad de pasar a la acción?…Hurra!..pero recuerda, hasta ahora no has ganado nada. Es momento de poner llevar la práctica tu idea y NO es momento de argumentos como “ahora no puedo”, “no puedo porque me falta”….Cuidado con prometer y no ejecutar la promesa.

 

 

  1. Efectividad

Y hazlo rápido y hazlo bien. Sin errores, sin quejas porque supone un sobreesfuerzo. Cuanto antes pases de la idea al resultado, mejor. Comprueba que tu idea presenta buenos resultados y haz que tu jefe/a lo vea.

 

 

Y termino.

 

No puedo olvidar al otro protagonista de nuestra historia: el jefe/a de Raúl. Esta persona le dio la oportunidad, “se arriesgó”, probó las habilidades de un nuevo trabajador y ahora tiene un mejor servicio para los clientes. Como soy de la opinión de que los Líderes nacen, pero sobretodo, se hacen: enhorabuena Eroski.

 

5 lecciones aprendidas en mi último fracaso comercial

 

 

Mirad este video (son 30 segundos) y os cuento.

 

 

Exactamente lo mismo me ha pasado no hace mucho con un cliente “de los gordos” presentando una propuesta de actuación en un proyecto de consultoría. No hemos sido la empresa seleccionada por darle un susto de muerte. Nos hemos pasado de frenada.

 

Tratando de superar sus expectativas, de ser innovadores, y de generar un ¡wow!, el contenido de las actuaciones y de los entregables obtenidos superaba (importante, en exceso) lo solicitado. Mucha más calidad, mucha más rapidez, cuestiones no esperadas…nuestra propuesta estaba plagada de enfoques novedosos; y digo plagada con intención. Evidentemente esto impacta en el precio y siendo esta la variable fundamental en la decisión de nuestro cliente…resultado; estamos fuera.

 

Igual que la niña del video, el cliente pide determinados niveles de servicio (o de producto) y cuando, superamos con creces (o mejor dicho, en exceso) lo demandado pueden generarse varios problemas:

 

  1. Como me pasó a mí, tratando se de ser diferencial respecto a otros competidores, ofreces a tu cliente más prestaciones y, suele implicar, más precio. Posiblemente lo que recibiría será, de largo, mejor que lo ofertado por otros pero, esta cuestión, implica que hay que saber poner en valor esta diferencia. Lo mínimo exigible en nuestra actuación comercial es conseguir, al menos, que el cliente sea consciente de la relación entre lo que recibe y su coste y que, evidentemente, compensa tu propuesta.

 

  1. Vale, imaginemos que el cliente “compra” en primera instancia lo que le planteamos…la cuestión es ¿realmente son útiles aquéllos atributos del servicio no demandados y que proponemos? A ver si pensamos que va a ser algo que se estudiará en el MIT y luego, el cliente ni lo aprecia, ni lo utiliza y, en consecuencia no lo valora.

 

  1. Ojo, a lo mejor poner en producción todo lo vendido pone en riesgo la rentabilidad de la venta. No se trata de vender más, se trata de vender más y mejor.

Sin duda en muchas ocasiones los clientes no saben lo que quieren, o al menos, no loexpectativas-de-cliente saben con suficiente concreción. Es evidente que quedarnos cortos en cumplir sus expectativas es pecado mortal. Ir más allá y sorprenderle (positivamente) es un buen punto para la futura recomendación. La cuestión es, ¿cuál es el punto de sal apropiado? A lo que voy, ¿qué conclusiones he sacado de la experiencia?, ¿cuáles son mis lecciones aprendidas?

 

PRIMERA

Hay que seguir intentando sorprender. Prefiero mil veces quedarme fuera en la elección de un cliente por ofrecer de más (o mejor dicho, por ofrecer “mejor y nuevo”) que por no superar los mínimos exigibles. El problema no es tanto pasarse de frenada como quedarse corto. Este no-éxito no debe impedir buscas nuevos éxitos futuros.

 

SEGUNDA

No se trata tanto de un ejercicio de concreción de la demanda (por supuesto, la doy por obvia), sino de valorar en el cliente el grado de adopción de novedades e innovaciones. No sea que hagamos planteamientos disruptivos a perfiles conservadores. Ojo, grado real de adopción; no hay pliego, tender o condicionado que se resista incluir el clásico “se valorarán planteamientos novedosos e innovadores”.

 

TERCERA

Contrasta bien quién es la persona que decide en la compra. ¿sabrá valorar las novedades que le ofreces? ¿Ha visto Mundo y sabrá calibrar el valor añadido adicional? ¿Generas al menos la inquietud de que pregunte qué y por qués sobre las prestaciones propuestas? Ojo, si las respuestas son negativas….mejor evitar ir más allá de lo estrictamente solicitado.

 

CUARTA

Ten un Plan B. Ok, vale, plantea un producto/servicio con innovaciones pero, si es posible, haz una descripción del planteamiento tradicional y del novedoso. Más aún, plantea una valoración económica diferenciada para uno y otro ámbito. Trata de evitar jugarte todo a una carta desde el punto de vista del precio.

 

QUINTA

Siéntate sí o sí con el cliente para explicar las prestaciones adicionales ofrecidas. Este aspecto tiene mucho que ver con el punto 3. Evita (si es posible, claro) enviar una oferta por correo y listo. Cuando más fría sea la aproximación, menos opciones tendrás que el cliente valore el aspecto diferencial.

 

La conclusión final es que ir más allá de lo esperado es condición necesaria para ser competitivo frente a otras propuestas de la competencia. Es lo mínimo que debemos hacer. Hacerlo de manera controlada es condición suficiente. Es, sin duda, un factor crítico de nuestro éxito comercial.

 

 

 

 

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