¿Puede el Modelo EFQM 2020 ayudar a combatir el Coronovirus?

 

Parece obvio que la nueva situación provocada por el coronavirus ha supuesto una transformación profunda de la realidad que vivimos. Si España fuera una empresa, el Gobierno su Comité de Dirección, los funcionarios sus empleados y la ciudadanía sus clientes, quizás podríamos pensar en clave EFQMita lo que está haciendo (y lo que no) para identificar, desde la perspectiva del Modelo EFQM 2020, algunas recomendaciones de mejora. Nota: si aún no conoces el Modelo EFQM 2020 te sugiero visitar este link

Este post está enfocado como un ejercicio conceptual tratando de aportar algunas áreas de mejora realizando un análisis básico de la gestión del coronavirus. No trata de ser una evaluación exhaustiva, ni mucho menos un análisis político; simplemente pretende aportar un punto de vista distinto. Por otro lado, tampoco pretende describir los puntos fuertes que sin duda se están realizando en esta lucha contra el virus. Vamos allá….

 

El Bloque 1 (Dirección) plantea que una organización sobresaliente se caracteriza por tener un propósito que inspira una visión ambiciosa y una estrategia que genera resultados.

En relación al Criterio 1. Propósito, Visión y Estrategia

  • Evidentemente si hay un momento en que el concepto de propósito tiene más sentido es, precisamente, en esta crisis: vencer al virus. Sin duda el Gobierno tiene este propósito entre ceja y ceja, si bien no tengo claro si tiene una estrategia definida en la cual se identifican y entiendan las necesidades de los grupos de interés (son numerosos los casos en los cuales diferentes colectivos que conforman el ecosistema muestran su insatisfacción por el desconocimiento de las medidas o por su desajuste con su realidad).

 

En relación al Criterio 2. Cultura de la Organización y Liderazgo

  • Sin ves la televisión, o abres las ventanas a las 20.00 (#yomequedoencasa) podrás ver y escuchar el reconocimiento que reciben las personas que nos cuidan. Sin duda este reconocimiento espontáneo de la ciudadanía es de alto valor si bien, el gobierno debería establecer mecanismos de reconocimiento a sus propios empleados y, de manera indirecta, a los de empresas privadas que siguen aportando soporte operativo al país. “Gracias” está bien pero “Gracia$”, mejor.

 

 

El Bloque 2 (Ejecución) enumera cómo la organización debe ejecutar de manera eficaz y eficiente la estrategia.

En relación al Criterio 3. Implicar a los Grupos de Interés

  • Últimamente el Gobierno implica a los grupos de interés en base a las medidas de contingencia que ha establecido (seguro que me entiendes leyendo esto en tu casa). En este sentido, sería interesante que realizara encuestas para medir la percepción de sus grupos de interés dentro de su ecosistema; por ejemplo, de la ciudadanía (clientes), de sus personas (personal médico, fuerzas y seguridad del Estado, otros funcionarios de la Administración), u hoteles o ámbitos privados que colaboran (proveedores y partners).

 

En relación al Criterio 4. Crear Valor Sostenible

  • Considerando que la propuesta de valor del Gobierno es la salvaguarda de la salud nacional quizás podría mejorar la “venta” de la misma. Sin duda @FernandoSimon representa un claro ejemplo de solidez técnica y claridad en sus mensajes y es un refuerzo en la comunicación gubernamental si bien, se encuentra con un problema: es uno. Sería interesante ampliar los recursos de prestigio colaborando con otras personas referentes para todos los Grupos de Interés.

 

En relación al Criterio 5. Gestionar el funcionamiento y la transformación

  • En este momento, dotar al personal médico de los recursos oportunos (mascarillas, respiradores, personal…) representa un pilar básico, puesto que son nuestro segundo nivel de defensa (guiño a los Compliance Lovers). Es clave aumentar la agilidad en la captación y distribución de estos equipamientos para, así, lograr que puedan desempeñar su función de manera segura (sin contagiarse), coherente (sin contagiar) y efectiva (curando).

 

 

Por último, el Bloque 3 (Resultados) evalúa lo que consigue la organización por la aplicación de su dirección y ejecución considerando previsiones a futuros.

En relación al Criterio 6. Percepción de los Grupos de Interés

  • En coherencia con lo establecido en la recomendación del criterio 3 a no existir encuestas no existen datos. Una vez se realicen es clave buscar posibles comparaciones (que habrá que crear) y establecer los correspondientes objetivos de mejora. Sugerencia adicional: en función de los colectivos, sería bueno pensar en estudios de campo quincenales.

 

En relación al Criterio 7. Rendimiento estratégico y operativo

  • Si bien el Gobierno está informando sobre determinados datos relacionados con la extensión de la pandemia, básicamente se refiere a infectados, fallecimientos y personas curadas. Sería interesante que informaran sobre los objetivos que se han establecido sobre estos indicadores así como de sus proyecciones de futuro estimadas. Sé que esta recomendación es técnica y no es políticamente viable si bien, no puedo evitar pensar si efectivamente existen estas referencias para considerar si un resultado es bueno o no.

Cambios de Chip que exige el Modelo EFQM 2020

 

Todos los EFQMitas ya sabemos que el nuevo Modelo 2020 ya está aquí. Recientemente acaba de ser presentado en Helsinki por EFQM y sólo días después en Madrid por el Club Excelencia en Gestión.

 

Para los que queráis tener una visión exprés de algunos de sus cambios (o mejor dicho nuevas propuestas) os dejo un par de links con info interesante:

Cambios más relevantes del modelo: http://www.agoraceg.org/blog/las-3-claves-del-modelo-efqm-2020

Transición de Sellos de Excelencia: http://www.agoraceg.org/blog/modelo-efqm-2020-y-sello-de-excelencia

….

Pero este post va dirigido a todos los románticos de la Excelencia, enamorados de las “cajas” del Modelo y fans de la trazabilidad de la puntuación…Chicos, chicas…reseteaos…el Modelo actual no se una restyling ni una nueva versión del anterior, sino que representa un nuevo modelo respecto al original (que no “antiguo”). No entro a hablar de los cambios (ver links anteriores) sino que creo, es más relevante considerar el cambio que hemos de acompeter todos los que llevamos más o menos tiempo usándolo. Os cito algunos cambios de chip que estimo necesarios:

  • Hemos de desaprender rápido la versión 2013. No busquemos donde está el subcriterio tal o cual (porque no estarán). Distribución distinta de contenidos, nuevos planteamientos REDER…
  • Hemos de considerar el modelo, más aún, como una herramienta de diseño de enfoques (cosa que ya se debería y podía hacer con las versiones 2010 y 2013) pero, si de verdad queremos ayudar a las organizaciones para afrontar el futuro, hemos a pasar de ser evaluadores del pasado a entrenadores para el futuro.
  • Hemos de saber traducir sus contenidos para las organizaciones nóveles (sin duda, ayudará la nueva lógica secuencial Dirección-Ejecución-Resultados) y, especialmente saber “reconvertir” a los viejos rockeros EFQMitas.
  • Hemos de aumentar la valentía en las evaluaciones realizándolas no con un formato de 35 páginas en arial 10 sino en un formato digital con menos info pero más sencilla para los candidatos.
  • Hemos de animar a su uso en todos los niveles de las Organizaciones (sí, sí….Dirección General incluida). No se trata del modelo siguiente a la ISO 9001 “para el de Calidad” Se trata de una herramienta que, bien utilizada, ayudará, sin duda, al logro del éxito de la Organización.
  • Hemos a aprender que la Excelencia es un aspiracional imperecedero si bien, ahora el concepto “que mola” es ser una organización sobresaliente. En otras palabras, para sobresalir hay compararse, ser permeable con los grupos de interés, vigilar nuestro ecosistema.
  • Hemos a preguntarnos el propósito de las cosas, no iniciando el ciclo en qué quiero conseguir sino el por qué he de hacerlo (sugerencia: visionad este video de Simon Sinek).

 

Puedes bajar la versión sintética gratuita disponible haciendo click aquí

 

Mitomanía organizativa. La inspiración de María Dolores Pradera

Hoy nos hemos despertado con una triste noticia. María Dolores Pradera ha fallecido (DEP). Muchos “de los de mi época” asocian su voz a un 1.430 por una nacional, en viajes interminables hacia el verano. Sin duda, el pensamiento de un recuerdo, es una emoción inspiradora que, en el mundo de las organizaciones está por desarrollar.

Elegancia, sobriedad, identidad, son algunos de los adjetivos que se me ocurren para definir a MDP. Si traslado esta reflexión al mundo de las organizaciones…

  1. ¿Quiénes son los mitos (internos o externos) de tu Organización?
  2. ¿Qué recuerdo inspirador se tiene de estas personas?
  3. ¿Es obligatorio que sean las personas con mando?
  4. ¿Es “aprovechable” estas emociones para inspirar hacia el cambio, el ejemplo, la mejora?

 

Igual que en nuestra vida personal hay “grandes” que echaremos (y echamos de menos);…aún no me he recuperado de la muerte de Bowie y que, también podemos disfrutar aún de referentes en vida (Paul Weller o Van Morrison son ejemplos sensacionales), lo mismo ocurre en las organizaciones. Hay personas que estuvieron (obviamente, en términos laborales) y que ayudaron a construir lo que es hoy el lugar donde trabajas, así como otras con las que aún compartes misión, visión y valores y que, sin duda, son ejemplos que arrastran a los demás.

Identificar, crear y desarrollar los mitos organizativos,… ¿podría ser la nueva aventura para el desarrollo de la experiencia del empleado y del engagement?

¿Y si cambiamos el enfoque de nuestros procedimientos?

No hace mucho me encontré en un centro la imagen de este post. Aparentemente una manguera para incendios de las muchas que vemos en los edificios que visitamos a diario. Manguera que, en caso ser necesario su uso, se hace en un momento de tensión y estrés, seguramente por una persona que no es bombero y, por tanto, no acostumbrada a manejar estos cachivaches.

Si te fijas en la foto con atención podrás encontrar 3 instrucciones de uso en 3 sitios distintos. Parece fácil, “total sólo es darle con la manguera”, pero apuesto que, metidos en situación, sería mucho más sencillo una sola instrucción, clara, con pasos sencillos, y con lenguaje claro (el paso 4. Abrir lanza, aún me tiene intrigado…).

 

Esta anécdota me sirve para dar mis impresiones sobre los procedimientos que manejamos en las organizaciones. En tu organización, ¿los procedimientos…

  • No están disponibles de manera sencilla para las personas?
  • No siempre se encuentran actualizados?
  • No cuentan con un formato atractivo, sencillo, rápido de leer e interpretar?
  • No son usados como referencia para las personas?

¿Qué tal si reconsideramos el fondo y la forma de los procedimientos? ¿Y si….

  • Explicamos cuál es la finalidad del proceso que queremos describir y enunciamos las “4 cuestiones claves” para su desarrollo con los consiguientes cómo hacerlo?
  • Utilizamos formatos visuales, sencillos y cotidianos para que las personas utilicen los mismos formatos de aprendizaje y consulta a los que están acostumbrados? …(seguro que en el último mes has visto más de un tutorial en Youtube)?
  • Hacemos que los procedimientos recojan de manera dinámica, colaborativa (y controlada) el conocimiento y buenas prácticas de los usuarios?
  • Facilitamos el acceso a los procedimientos en el momento en que es necesario aplicar el conocimiento por parte de las personas?…huyendo de construir un BOE complicado de consultar, interpretar y aplicar.

Todas estas iniciativas tienen una clara orientación de facilitar al usuario una experiencia positiva en la consulta, lectura e interpretación de las tareas que tiene que ejecutar, especialmente en aquéllas que salen de la normalidad. Vamos, que sea sencillo utilizar la manguera para apagar fuegos…

Aprovecha tus recursos para generar más ingresos

Pocas estrategias empresariales no persiguen el crecimiento, la rentabilidad o la diferenciación. Para su logro, es clave contar con todos los recursos disponibles y considerar la batería de activos (visibles o no a primera vista) presentes en todas las organizaciones.

Todas (subrayo, todas) disponen de “betas de recursos” que, convenientemente explotados, pueden representar una fuente de generación ingresos adicionales. El quiz de la cuestión para su aprovechamiento se centra en:

  1. Que esta opción se encuentre habilitada desde la Dirección de la Organización.
  2. Que las personas que la conforman imaginen nuevas posibilidades de enfocar su actividad a través del estímulo necesario.
  3. Que estas opciones se valoren, articulen e implanten de manera adecuada (tiempo, forma…)
  4. Que se integren en la acción comercial como un elemento de la propuesta de valor.
  5. Y, por supuesto, que se establezca un mecanismo de seguimiento y mejora para convertirlos en una fuente sostenible de ingresos.

Mis 5 errores favoritos en la experiencia de cliente

Si habitas en el planeta Tierra habrás oído 2 temas recurrentes este año (para los lectores de Chispas en España, os hago un favor y me salto un tercero que ya sabéis). Sin duda Trump y la experiencia de cliente han copado titulares, artículos, posts y ponencias a tutiplén. Sin querer centrarme en el primero (…qué pereza), trataré de resumir en estas líneas mis impresiones sobre los errores habituales, o mejor dicho, interpretaciones conceptuales erróneas (en mi opinión) sobre la experiencia de cliente:

 

  1. La experiencia es el fin y no el medio

Claro que los clientes experimentan emociones y que éstas determinan su posterior recomendación. Pero, parece obvio que estas emociones son la consecuencia de unas causas y, sin embargo, muchas organizaciones se centran en medir y controlar las emociones y no en las causas que la generan. A lo mejor no es cuestión de preguntar cómo se sintió mientras esperaba sino si el cliente percibía que ocurrían determinadas cuestiones que hacía que su experiencia en la espera fuera negativa.

Mi consejo: Céntrate en medir lo que ocurre, no en la percepción de lo que ocurre

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  1. Experiencia de cliente se resume en tres letras: N-P-S

Vale, tener un indicador sintético mola, pero quizás es una visión pelín reduccionista pensar que todo el mundo de la experiencia se concreta en una medición. (si queréis más detalles sobre ventajas e inconvenientes del NPS pinchad aquí). Por otro lado, es un dato de interpretación difusa. Sí, todos nos sabemos la formulita pero…¿sabemos interpretar el resultado?

Sin poner en duda la técnica de generación del dato pero…¿hace falta encuestar a alguien que hace 40 minutos que pidió la comida y no se ha servido? (dato medible de manera objetiva). ¿Aun seguimos haciendo mediciones forenses de lo que ha ocurrido y no de lo que va a ocurrir?

Mi consejo: Evoluciona la medición de NPS hacia la medición de las ocurrencias que generan promoción o detracción. Haz una “precuela del NPS”

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  1. Experiencia de cliente es un tema de Tecnología O de Marketing O de Calidad O de Comercial O de Negocio…

Sin duda estas áreas tienen mucho que ver en la generación de experiencias y, especialmente en las grandes organizaciones, es una cuestión que se aborda por separado. Proyectos Transversales y co-liderados entre varias de ellas…. pocos pocos y, en consecuencia, con riesgo de responder con zonas grises no cubiertas o de canibalización a lo que el cliente necesita.

Mi consejo: Presupuestar los Proyectos Clave de Experiencia de Clientes de manera integrada, no diluirlo en los presupuestos de las áreas

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  1. Journey Maps: cuantos más colores, mejor.

Como pasó con la Innovación, con la Sostenibilidad, con la Excelencia y con la Calidad, cada corriente de management imperante propone nuevas herramientas. Ahora mismo Journey Maps, blueprints, mapas de empatía son, entre otras, herramientas de moda y utilísimas para tener una visión de la situación (como lo eran y son los flujogramas y los ishikawas… que ahora no molan nada porque son de los 80). Además tienen “mejor pinta” y son más populares, favoreciendo la participación de personas y equipos.

Pero ojo, son varios los despachos donde los veo de poster sin tener una traslación a una realidad operativa o mejor aún, creyendo que ese journey ni ha cambiado desde su edición.

Mi consejo: Journeys sí, pero cortitos, actualizables y orientados a la implantación

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  1. Experiencia de Cliente,….sin contar con el cliente

Por supuesto que los sistemas de información, Big Datas y similares nos pueden aportar mucha información (y oportunidades) sobre lo que el cliente necesita para tener una mejor experiencia. Sin embargo, no hay tantas organizaciones que colocan al cliente en el centro (de verdad) cuando quieren detectar una necesidad, diseñar un nuevo producto o servicio, definir las acciones comerciales para su lanzamiento en el mercado, conformar los procesos de atención, etc. y menos aún, lo hacen poniéndolo físicamente, contando con sus opiniones.

Mi consejo: ¿Qué tal un Comité de Clientes?

 

5 claves para gestionar (como Dios manda) la experiencia de empleado

No hay organización que se precie, especialmente si es del ámbito de los servicios, que no promueva y difunda mensajes y proyectos de mejora relacionados con la mejora de la experiencia de sus clientes. Seguro que ya habéis sucumbido a los encantos de NPS, Journey Maps, Blue Prints u otras técnicas similares y os habéis embarcado en x proyectos de mejora de la experiencia del cliente donde, a veces (matizo, “a veces”) las personas de la organización son, digámoslo así, son sujeto pasivo.

Parece axiomático pensar que será complicado generar una experiencia memorable en nuestros clientes si nuestras personas no disfrutan de una experiencia memorable. En consecuencia, el paso natural sería avanzar en conocer cuáles son, cómo son y cómo podrían ser las experiencias de vuestra gente.

 

Os propongo algunas claves….

 

CLAVE 1. Ten claro qué es experiencia del empleado (o haz que lo tengan otros)

Con la experiencia del empleado no estamos gestionando la prevención de riesgos, ni las políticas o procesos de gestión de personas. Sin duda se trata de ámbitos a ser medidos y mejorados; por ejemplo, con la encuesta de riesgos psicosociales en el primer caso, o con la voz del empleado en el segundo. Ahora se trata de conocer qué aspectos generan emociones positivas o negativas en vuestra gente y crear nuevas experiencias en los momentos clave de su día a día. ¿Sabes aquello que comentas con tus compañeros tomando un café, lo que comentas con tu mujer/marido al llegar a casa?…pues eso es lo que, sin duda, te ha generado una emoción positiva o negativa. Imagina si lo comentarios fueran positivos y “vendes” a tu organización.

El engagement es una consecuencia en el largo plazo que se construye en el día a día.

 

 

CLAVE 2. Traza una adecuada hoja de ruta

Entrar a medir, diseñar y desplegar nuevas experiencias implica, obviamente, desarrollar cambios. Y ante el cambio sugiero ir poco a poco. Selecciona los diferentes colectivos de empleados por cuál empezar y, en éste, selecciona uno de los diferentes ámbitos en los que mejorar su experiencia.

Concreta los pasos, dota de recursos… y a por ello.

 

 

CLAVE 3. Apaláncate en los valores corporativos

Es posible que tu organización no tenga definidas unas competencias clave de sus personas, o es posible que las tenga y se desarrollen con un sistema 4D marca Acme. Sea como fuere, lo que es seguro es que las personas que la conforman actúan con unos valores corporativos (descritos o no, direccionados o no). En este sentido, estos valores representan unos de los pilares en los que se desarrolla la Cultura de tu organización.

Es importante identificar qué experiencia implica para tus personas la aplicación de estos valores; ¿lo tienen fácil? ¿lo pueden hacer siempre? ¿qué “precio” deben pagar por hacerlo? ¿en qué les beneficia su aplicación?

La experiencia de empleados debe ser coherente con la Cultura Organizativa.

 

 

CLAVE 4. Esto no es un proyecto (sólo) de Recursos Humanos 

Mejorar la experiencia implica un enfoque holístico. Raro es el caso en que la experiencia de las personas se resuelve a través de acciones concretas e independientes desde Recursos Humanos. Si, por ejemplo, un ámbito de experiencia a mejorar es la incertidumbre ante una nueva campaña comercial, el cambio en un proceso clave, o el casque de una nueva aplicación, lo más probable es que las soluciones; en otras palabras, el diseño y despliegue de la nueva experiencia, sea cotutelada por Marketing, Organización o Sistemas.

Busca aliados.

 

 

CLAVE 5. Ve poco a poco

Mide la experiencia, crea experiencia y, antes de tirarte al ruedo, despliega en un alcance piloto y mide resultados. Calibra lo que funciona mejor, lo que cambiarían las personas que han probado la nueva experiencia, el impacto que puede tener en la experiencia del cliente externo o en el negocio. En el momento que vaya a presentar la nueva experiencia para su despliegue global te harán la, lógica, pregunta: ¿en qué vamos a mejorar?

Ve despacio, seguro… y con ritmo.

 

 

BOLA EXTRA. Implica y comunica

Haz partícipe a la estructura jerárquica, especialmente a las jefaturas superiores del colectivo de personas sobre el que quieres mejorar la experiencia. No sólo deben conocer la iniciativa, sino que deberían implicarse en todo el ciclo: medición de las experiencias, diseño de las nuevas, su despliegue y seguimiento. Evidentemente estos cambios tienen mucha más fuerza si van acompañados de los correspondientes mensajes que, ya en sí mismos, generarán experiencias positivas y credibilidad (si se cumplen…claro).

Una excelente oportunidad para evolucionar la tradicional función de liderazgo

La calidad y la excelencia en las sucursales de la banca (by Gabriel Beldarrain. KutxaBank)

 

Continuamos en verano con otras de nuestras “Participaciones Ilustres“. En este caso de la mano de Gabriel Beldarrain (KutxaBank) una de las personas que conozco con más sentido común (y mira que eso es complicado de encontrar) en la interpretación y aplicación de todas las modas de management. No os perdáis su visión de la jugada en relación a la orientación al cliente en banca ….o diría yo, en cualquier sector.

 

Gabriel Beldarrain. KutxaBank

 

Llevo 39 años trabajando en banca y me siento como un dinosaurio incomprendido, aunque bien alimentado. Soy de aquella generación para la que trabajar en un Caja de Ahorros era sinónimo de buen sueldo, mejor horario y cierto reconocimiento social, especialmente en los pueblos. Recuerdo una pequeña sucursal de la que fui director en los años 80. En las fiestas patronales, compartía mesa con el alcalde y el cura. El boticario se ponía en otra mesa.

 

Entonces, no hablábamos mucho de calidad, excelencia o innovación; y menos de modelos como ISO o EFQM. La practicábamos, de manera inconsciente,  con nuestros clientes, que eran de toda condición, yendo mucho más lejos del estricto cumplimiento de nuestras funciones. Éramos como una gestoría que hacía todo tipo de trámites, ante todo tipo de instancias. Y cuando digo todo tipo (trámites e instancias), dejad correr vuestra imaginación. A mí, el secreto profesional me impide ser más explícito.

 

Con los tipos de interés al 15% y más, sin la despiadada competencia en precio de ahora, los márgenes financieros permitían esas alegrías. Trabajábamos a gusto, casi siempre más horas de las que decía nuestro contrato.

 

Fue cuando empezaron a bajar los tipos de interés y con ellos el margen, cuando vimos las primeras políticas agresivas en precios. Con el Euribor al -0,151% (4 de agosto) resulta asombroso que el Banco Santander pagara un 12% en la que bautizó como supercuenta. Creo que fue a finales de los 80 y ya nada volvió a ser igual.

 

La banca tuvo que introducir en su receta el ingrediente de la eficiencia y el servicio cambió. Pasamos de la cocina casera, con raciones abundantes, a la nueva cocina, más elegante y sofisticada,  en la que, a veces, el cliente salía con hambre. Recuerdo una anécdota de esa época que no me resisto a compartir con vosotros. Un viernes a la tarde, me encontré en el bar Juantxo de la Parte Vieja donostiarra, famoso por sus fantásticos y generosos bocadillos de tortilla de patatas, con uno de mis mejores clientes, que estaba dando buena cuenta de uno de esos bocatas. Adelanto que es un tipo con un apetito más que notable y un paladar exquisito. Sin preámbulos, me dijo que venía de comer en un restaurante de tres estrellas Michelín (omitiré el nombre) al que le habían invitado, y que tenía –cito textualmente- ‘un hambre de la hostia’. Pues eso.

 

La orientación al cliente, que practicábamos casi sin querer en las Cajas de Ahorros, la empezamos a proclamar en las misiones, visiones y presentaciones corporativas, mientras en la práctica diaria –y no digamos en la estrategia- la arrinconábamos por la orientación al negocio y a los resultados a corto plazo.

 

Nos hicimos mucho más eficientes, desarrollando canales alternativos: cajeros, tarjetas, banca telefónica, banca on-line… que fueron bien acogidos por los clientes por lo que suponen de inmediatez, accesibilidad, comodidad y operatividad, sin necesidad de ir a la sucursal. El servicio que hace treinta años ofrecíamos de 8:30 a 14:30, ahora funciona 24 horas al día. Un gran avance. Sin embargo, el servicio que damos en nuestras sucursales de toda la vida es muy distinto. Y mira que las hemos hecho más acogedoras, eliminando ventanillas, bunkers y similares.

 

Aceptando que me puedan tildar de viejuno, echo de menos aquel servicio de los años 80 y 90, en los que el cliente era una persona con cara, ojos, necesidades y expectativas. Como hoy. Hemos sido capaces de dar respuesta y hasta anticiparnos a muchas de sus necesidades, pero su cara no nos suena y no le miramos a los ojos para intentar averiguar cuáles son sus expectativas -cada vez más bajas- y para entender por qué se ha dejado caer por la sucursal, dedicándonos parte de su tiempo. Porque estoy seguro de que visitar la sucursal de un banco es de los planes menos apasionantes que se le pueden ocurrir a un ciudadano en 2017.

 

Por eso, creo que quien sea capaz mirar a los ojos a ese cliente que ha caído por la sucursal y de interesarse seriamente por él, estará marcando la diferencia. Y como dicen los de marketing, se trata de diferenciarse ¿no?

 

Decía Antonio Machado que ‘todo necio confunde valor con precio’. Pongamos en valor el viejo oficio bancario para no seguir esclavos del precio, que nos lleva a la desaparición como especie. Igual que a los dinosaurios.

 

 

 

 

¿Quiénes son los agentes de cambio de tu organización?

 

Si tenéis 4 minutos y algo, repasad este video….

 

 

 

¿Quiénes son los lobos en tu organización?

¿Cómo se identifican?

¿Cómo desarrollan su actividad?

¿Cómo crecen, se reproducen?

 

Quizás los sistemas de gestión de personas podrían identificar los agentes de transformación en la organización, desde una perspectiva que evolucione la tradicional gestión de competencia y valores, y que éstos activen el cambio en el curso de los ríos.

 

 

 

La diferenciación: la clave para conseguir más clientes en un restaurante (y en cualquier otra organización)

Hace 4 días, como hacemos de vez en cuando, comí con mi amigo Carlos Martínez  (por cierto, un peazo de formador). Seleccionamos un sitio que no conocíamos, por el mero hecho de probar algo nuevo. Al salir hicimos un minibalance (gajes del oficio) …

  • ¿la comida estaba buena?…pppsí
  • ¿el servicio fue rápido?…pppsí
  • ¿el precio fue adecuado?… pppsí
  • ¿el local estaba limpio?… pppsí
  • ¿el personal fue amable?… pppsí

¿Volveríamos?….no

 

Ciertamente el restaurante es coherente y da lo que el cliente paga (cuando entramos éramos los primeros, al salir estaba al 50%). Menú ajustado, a precio ajustado, con comida justa. No engañaba a nadie (ok, gol. 1-0). Lamentablemente en 100 metros a la redonda podemos encontrar restaurantes similares, incluso más competitivos; por ejemplo, en precio o en rapidez. La cuestión es si dar lo que el cliente espera con una oferta muy similar a otros no es sino empatar el partido con tu competencia (1-1).

Como siempre, la cuestión es la diferenciación frente a otros. Es importante conocer y ofrecer aquello que consideras que es:

  • Considerado como útil por tu cliente
  • Diferencial frente a otros
  • Un punto fuerte de tu negocio
  • Y por supuesto que sea rentable

Esto es lo que se llama, tu propuesta de valor. No hablo de poner más platos en el menú o ser más barato, hablo del planteamiento global que queremos que nuestro cliente conozca y comprenda, y que constituya la razón por la que nos debe seleccionar a nosotros y no a otros.

Ahora mismo, darle a cliente lo que quiere (qué menos) no es suficiente para garantizar su fidelidad y, ni de casualidad, su recomendación. Seguramente habrá muchos restaurantes (u organizaciones) como el tuyo, ofreciendo productos y servicios muy similares y por tanto, pregúntate qué le planteas a tu cliente que le sea útil, diferencial, etc.

EFQM: renovarse o morir (by Ferran Martinez. CaixaBank)

Iniciamos la sección de “Participantes Ilustres” con Ferran Martinez (CaixaBank), uno de los tipos que más clara tiene la aplicación práctica del Modelo EFQM. Grazie mile por tu aportación y por “ser voluntario” para arrancar esta nueva iniciativa..

 

Ferran Martinez. CaixaBank

Probad de hacer el ejercicio práctico de buscar, en nuestro guía espiritual del siglo XXI  (Google),  algo así como “modelo EFQM”. Lo hice meses atrás, y en la primera entrada me apareció una referencia que se titulaba, y cito literalmente, “El Modelo EFQM de Excelencia. Nueva Versión”. Cuando lo vi, nervioso, a la vez que esperanzado, me abalancé al ratón y pulsando el botón derecho me apareció la siguiente imagen:

 

Obviamente, acto seguido, cursé consulta en la Real Academia de las letras para buscar si había una distinta acepción a la palabra “Nueva” que pudiera aclararme. En fin….

 

Y es que el modelo lleva muchos años activo y en estos últimos podríamos decir que ya no “suena” demasiado en el mercado (ojalá la mayoría de los lectores no esté de acuerdo conmigo). O al menos no suena suficientemente. Su música solo es perceptible para determinados oídos, entrenados en también determinados registros “decibélicos”.

 

¿Y por qué pasa eso?

 

Se podría pensar que ha sido sustituido por algún moderno y novedoso  modelo/enfoque/paradigma con campañas de marketing activas convirtiéndose en “model topic” (como por ejemplo ha sucedido en relación a la calidad con la Experiencia de Cliente). Pero, ¿Es ese realmente el motivo?

O se podría pensar, por otro lado, que se ha invalidado su naturaleza, funcionamiento, rigor, aplicación. ¿Sí? ¿Es ese realmente el motivo?

 

¿Y si fuera que nos hemos pasado de sal los propios conocedores del modelo en, permitidme, “nuestro EFQMismo”? Es decir, quizás los que lo conocemos nos hemos vuelto tan apóstoles que estamos siendo separados de la sociedad. Nos respetan, a algunos más que otros, pero como no nos entienden del todo…

 

Pensemos en el % de organizaciones que se plantean adoptar el modelo en relación al total de empresas de nuestro país. Creo que la cifra resultante arrojaría un valor muy bajo (Otra vez: ojalá me esté equivocando!).

En época de crisis se puede entender que no se invierta en trabajar/mejorar el modelo de gestión empresarial (aunque es clave para la competitividad). ¿Pero ahora?

 

El actual modelo EFQM, así como los pasos asociados que las compañías deben seguir para adoptarlo (e incluso mantenerlo) no ayuda a impulsar acciones que cuiden de la calidad en la gestión, en los modelos de gestión.

Digámoslo en voz alta: no es práctico, no es moderno, no es desplegable, no es fácil, no es comprable.

 

Dicho esto: ¿Nos vamos a quedar así? Pues no. Ahí va mi grano de arena para mover ficha:

 

En mi opinión hay una realidad y dos grandes barreras que impiden que el modelo pueda convertirse en una referencia real, contemporánea, ampliamente conocida y masivamente implantada/usada:

  1. Realidad: No lo conoce casi nadie!
  2. Barrera 1: Al pretender ser un modelo generalista, hay que pagar un elevado coste para poder aterrizar el modelo y el método a la idiosincrasia de cada sector y tamaño de compañía. Es un freno que hace que sectores enteros ni se lo planteen.
  3. Barrera 2: La metodología de evaluación no evoluciona del mismo modo que  la tecnología emergente y, por tanto, crea un entorno poco ágil para su implantación que afecta a las empresas en su adopción, e incluso aquellas que alguna vez lo han implantado, favoreciendo el abandono del mismo.

 

Y la Solución EFQMita: aplicar al producto (EFQM) un 5b, 5c i 5d  de verdad, que transforme disruptivamente lo que conocemos y las políticas de la EFQM-Europa (me vengo arriba), y hagámoslo usando un 4d que sumado a un excepcional 4a nos permita garantizar 6, 8 i 9 (por ese orden además).

Que fácil, ¿verdad?

 

Pues eso es lo que le pasa al modelo: que las soluciones se pueden explicar en una línea pero hacer los enfoques y desplegarlos (y ya no digo ni medirlos o mejorarlos) es un trabajo de titanes. Y en eso no hay manual, no hay guía, hay que dedicar recursos de determinado nivel o contratar consultoría externa. Y eso, no está al alcance de la mayoría de compañías que a menudo rechazan implantar sistemas mucho más simples. O lo resolvemos o la mayoría de compañías, como está pasando, no lo ve, no lo entiende y, por ende, no lo quiere.

 

Y si al final la marca “EFQM” deja de “lucir” (no digo que esté pasando ya), las empresas que podrían adoptarlo por ese motivo finalmente también lo descartarán….

 

En definitiva: EFQM… renovarse o morir.

 

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Saludos,

 

 

 

 

Nueva Sección en Chispas de Excelencia e Innovación

En primer lugar; gracias a todos y a todas por vuestras aportaciones durante estos años en CHEI. Parece que fue ayer cuando comenzamos con esta iniciativa…Ojalá que las reflexiones e ideas plateadas os hayan servido para (em)prender nuevas iniciativas o transformar otras ya en curso.

Hemos pensado que esta participación puede también desarrollarse a través de la “transcripción literal” de posts escritos, para Chispas de Excelencia e Innovación, por “Participantes Ilustres” con lo que me cruzo en mi vida profesional y que, en mi opinión, destacan por su conocimiento, experiencia, imaginación, o lo que es mejor, por todo a la vez.

A partir de ahora mismo, disponéis de una nueva sección donde podréis leer sus reflexiones que, obviamente, transcribo “tal cual”.

 

Seguro que esta nueva sección …. dará juego.

 

Enjoy

 

EFQM. ¿es imprescindible la comparación?

Un gran mantra repetido en todos los rincones EFQMitas: para poder avalar unos buenos resultados éstos deben ser favorables respecto a comparaciones externas (cito literalmente “relevantes”) de acuerdo a la estrategia de la organización. Traduzco: toma tu plan estratégico, identifica lo que es clave para cumplirlo y busca comparaciones que te sirvan como referencias útiles para ver cómo estás en relación a otros.

 

La verdad es que tengo el corazón partío con el planteamiento de comparaciones. Por un lado opino que cuando te concentras en alcanzar un objetivo (estratégico) las comparaciones pueden despistar. Bueno, pueden no, seguro que despistan.

Sin embargo, por otro lado, disponer de una referencia externa de valor puede motivar la activación de acciones. Algo así como el cliente lo quiere en 5, nosotros se lo damos en 4, pero la competencia en 3. ¿Qué CEO se resistiría a realizar acciones?

Ojo, porque en ambos casos, una comparación de un dato, por sí solo, enmascara múltiples interpretaciones. Realmente hemos de hacer un esfuerzo por igualar o superar a la competencia “cueste lo que cueste”; ¿más aún cuando el cliente no lo demanda? ¿sin considerar otras variables cualitativas?…

 

Parece que la comparación es buena y útil, ahora bien, administrada de manera lógica y coherente. La sugerencia de Chispas de Excelencia e Innovación es…¿Y si planteamos el siguiente esquema?

Compararse siempre, por ejemplo en el marco de definición de estrategias o diseñando y calibrando nuestra propuesta de valor. Estos con contextos en los que la comparación es justa y necesaria para dotar de contexto a las decisiones. (nótese que son cuestiones estratégicas).

Compararse muchas veces, en los resultados de cuotas en mercados confluyentes, en procesos con alto nivel de similitud (pe. embarque en líneas aéreas) donde las hipótesis de comparabilidad son similares, si no iguales (“cliente” y “maleta” para todas las líneas es lo mismo) o planteando compromisos de servicio al cliente. (nótese que son cuestiones asociadas a la cadena de valor).

Compararse algunas veces, en los procesos que son muy específicos de nuestra organización en los que la referencia externa y el impacto directo con el cliente es menor (ojo, no digo que no exista); pe. formación interna o gestión de inversiones (nótese que son cuestiones de soporte).

 

De momento EFQM no ha planteado ninguna línea de argumento para estructurar las comparaciones. ¿Quizás uno de los temas a considerar en la próxima versión del Modelo?

Las 5 preguntas sobre la formación que todas las personas de tu organización deberían saber responder

 

Todos/as en las organizaciones donde estamos hemos hecho (y haremos) formación interna en alguna ocasión. Seguro que tenéis experiencia con formación de todo tipo y corte: planificada (o no), on line, útil, larga, con formadores internos, novedosa, exitosa, etc.

A través de los diagnósticos EFQM hemos aprendido algunas claves de los sistemas de formación mejor gestionados y que generan mejoras cotas de rendimiento entre las personas. Parecen cuestiones obvias y que se superan de un plumazo pero, me ha parecido interesante compartirlas con los seguidores de CHEI precisamente porque son pocas las organizaciones que pueden, yendo más allá de los planes de formación y los procedimientos y las bonificaciones, poner la mano en el fuego sobre una contestación homogénea entre sus personas respecto a las siguientes preguntas. Haced la prueba; mirad a derecha a izquierda y formuladlas en vuestra organización. Seleccionad a 3 personas al azar….

 

Cuál es la oferta formativa y canales de los que dispongo. Si quiero evolucionar mi conocimiento qué alternativas tengo. ¿es la organización la única responsable de mi aprendizaje? ¿qué alternativas me ofrece? ¿Cómo se activan? Es clave que las personas dispongan de una oferta fresca, novedosa, “que entre por los ojos” y disponible de manera sencilla. Ojo con la formación que se activa con múltiples pasos o niveles jerárquicos de validación y aprobación (atención al riesgo de “teléfono estropeado”).

 

Por qué voy a este curso y no a otro. Lo evidente: si la formación se liga a una carencia competencial será más entendida. Y voy más allá, si la formación está ligada a un porqué estratégico (en el formato, en el momento, etc.) las personas de la organización entenderán la trascendencia de lo que se persigue como organización.

 

Y por qué, ahora. ¿sabes la sensación de ser convocado a una formación en el peor momento (pe. cerrando un trimestre, antes de un viajes…)?…pues eso. Posiblemente el crecimiento en conocimiento no es lo que más esperan las personas a no ser claro, que esté estrechamente ligado con su utilidad para alcanzar sus objetivos y el momento del lanzamiento de éstos.

 

Y qué se espera de mi aprendizaje. Seguramente diríamos aplicación al puesto y que redunde en resultados, pero… ¿a corto plazo o largo?, ¿sólo en el ámbito de mi organización o también fuera de él? ¿un gran cambio o una evolución gradual?… Detallar estos aspectos, evidentemente antes de comenzar la formación, hace de nuevo que la formación tenga contexto, sentido.

 

Y ha servido para algo. Tenemos dos alternativas, pensando en clave positiva por los excelentes resultados en las encuestas de valoración: quedarnos en “qué interesante y útil ha sido” o avanzar hacia “queremos más” El conocimiento genera interés por más conocimiento, si es de valor, claro. Las personas que finalizan una formación deberían saber cómo engrana su aprendizaje en una ruta; saber (y demandar) el siguiente estadio.

 

 

Concluyo.

si no hay porqué para el aprendizaje, no hay sentido sobre qué aprender,…

….y sin qué, no hay cómo aplicar el conocimiento,…

……… y sin cómo, no es posible el efectivo despliegue de lo aprendido…

…………. y si no se despliega de manera efectiva, estaremos en el ámbito teórico y efímero.

Un deseo simple para el 2017: foco

decidir-es-decir-no

Ya en el primer día del 2017, imaginad que finaliza el año y …

 

Todas las personas con mando de tu organización desarrollan UN mismo estilo de liderazgo, motivador, transformador, tractor…

 

Todas las personas que la conformáis tenéis UNA idea clara de lo verdaderamente relevante, de cuál es la esencial de la cultura corporativa…

 

Todos los procesos se rigen bajo UN mismo esquema de medición, se orientan y alinean entre sí, sin duplicidades, sin retrabajos…

 

Todos tus clientes os reconocen por UNA propuesta de valor reconocible, diferencial, útil…

 

Todos los no-clientes reciben UNA misma promesa de marca, real, ilusionante, atractiva…

 

 

Quizás en las organizaciones estemos demasiado acostumbrados al demasiado:

Demasiados mensajes

Demasiados canales

Demasiados valores

Demasiadas estrategias

Demasiadas excepciones

Demasiadas interpretaciones…

 

 

Si tenéis seis minutos y pico y habláis inglés os sugiero repasar este video…

 

 

 

 

 

Mi deseo para este año: escoged UN foco y trabajad por llevarlo a la realidad.

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