5 claves para gestionar (como Dios manda) la experiencia de empleado

No hay organización que se precie, especialmente si es del ámbito de los servicios, que no promueva y difunda mensajes y proyectos de mejora relacionados con la mejora de la experiencia de sus clientes. Seguro que ya habéis sucumbido a los encantos de NPS, Journey Maps, Blue Prints u otras técnicas similares y os habéis embarcado en x proyectos de mejora de la experiencia del cliente donde, a veces (matizo, “a veces”) las personas de la organización son, digámoslo así, son sujeto pasivo.

Parece axiomático pensar que será complicado generar una experiencia memorable en nuestros clientes si nuestras personas no disfrutan de una experiencia memorable. En consecuencia, el paso natural sería avanzar en conocer cuáles son, cómo son y cómo podrían ser las experiencias de vuestra gente.

 

Os propongo algunas claves….

 

CLAVE 1. Ten claro qué es experiencia del empleado (o haz que lo tengan otros)

Con la experiencia del empleado no estamos gestionando la prevención de riesgos, ni las políticas o procesos de gestión de personas. Sin duda se trata de ámbitos a ser medidos y mejorados; por ejemplo, con la encuesta de riesgos psicosociales en el primer caso, o con la voz del empleado en el segundo. Ahora se trata de conocer qué aspectos generan emociones positivas o negativas en vuestra gente y crear nuevas experiencias en los momentos clave de su día a día. ¿Sabes aquello que comentas con tus compañeros tomando un café, lo que comentas con tu mujer/marido al llegar a casa?…pues eso es lo que, sin duda, te ha generado una emoción positiva o negativa. Imagina si lo comentarios fueran positivos y “vendes” a tu organización.

El engagement es una consecuencia en el largo plazo que se construye en el día a día.

 

 

CLAVE 2. Traza una adecuada hoja de ruta

Entrar a medir, diseñar y desplegar nuevas experiencias implica, obviamente, desarrollar cambios. Y ante el cambio sugiero ir poco a poco. Selecciona los diferentes colectivos de empleados por cuál empezar y, en éste, selecciona uno de los diferentes ámbitos en los que mejorar su experiencia.

Concreta los pasos, dota de recursos… y a por ello.

 

 

CLAVE 3. Apaláncate en los valores corporativos

Es posible que tu organización no tenga definidas unas competencias clave de sus personas, o es posible que las tenga y se desarrollen con un sistema 4D marca Acme. Sea como fuere, lo que es seguro es que las personas que la conforman actúan con unos valores corporativos (descritos o no, direccionados o no). En este sentido, estos valores representan unos de los pilares en los que se desarrolla la Cultura de tu organización.

Es importante identificar qué experiencia implica para tus personas la aplicación de estos valores; ¿lo tienen fácil? ¿lo pueden hacer siempre? ¿qué “precio” deben pagar por hacerlo? ¿en qué les beneficia su aplicación?

La experiencia de empleados debe ser coherente con la Cultura Organizativa.

 

 

CLAVE 4. Esto no es un proyecto (sólo) de Recursos Humanos 

Mejorar la experiencia implica un enfoque holístico. Raro es el caso en que la experiencia de las personas se resuelve a través de acciones concretas e independientes desde Recursos Humanos. Si, por ejemplo, un ámbito de experiencia a mejorar es la incertidumbre ante una nueva campaña comercial, el cambio en un proceso clave, o el casque de una nueva aplicación, lo más probable es que las soluciones; en otras palabras, el diseño y despliegue de la nueva experiencia, sea cotutelada por Marketing, Organización o Sistemas.

Busca aliados.

 

 

CLAVE 5. Ve poco a poco

Mide la experiencia, crea experiencia y, antes de tirarte al ruedo, despliega en un alcance piloto y mide resultados. Calibra lo que funciona mejor, lo que cambiarían las personas que han probado la nueva experiencia, el impacto que puede tener en la experiencia del cliente externo o en el negocio. En el momento que vaya a presentar la nueva experiencia para su despliegue global te harán la, lógica, pregunta: ¿en qué vamos a mejorar?

Ve despacio, seguro… y con ritmo.

 

 

BOLA EXTRA. Implica y comunica

Haz partícipe a la estructura jerárquica, especialmente a las jefaturas superiores del colectivo de personas sobre el que quieres mejorar la experiencia. No sólo deben conocer la iniciativa, sino que deberían implicarse en todo el ciclo: medición de las experiencias, diseño de las nuevas, su despliegue y seguimiento. Evidentemente estos cambios tienen mucha más fuerza si van acompañados de los correspondientes mensajes que, ya en sí mismos, generarán experiencias positivas y credibilidad (si se cumplen…claro).

Una excelente oportunidad para evolucionar la tradicional función de liderazgo

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La calidad y la excelencia en las sucursales de la banca (by Gabriel Beldarrain. KutxaBank)

 

Continuamos en verano con otras de nuestras “Participaciones Ilustres“. En este caso de la mano de Gabriel Beldarrain (KutxaBank) una de las personas que conozco con más sentido común (y mira que eso es complicado de encontrar) en la interpretación y aplicación de todas las modas de management. No os perdáis su visión de la jugada en relación a la orientación al cliente en banca ….o diría yo, en cualquier sector.

 

Gabriel Beldarrain. KutxaBank

 

Llevo 39 años trabajando en banca y me siento como un dinosaurio incomprendido, aunque bien alimentado. Soy de aquella generación para la que trabajar en un Caja de Ahorros era sinónimo de buen sueldo, mejor horario y cierto reconocimiento social, especialmente en los pueblos. Recuerdo una pequeña sucursal de la que fui director en los años 80. En las fiestas patronales, compartía mesa con el alcalde y el cura. El boticario se ponía en otra mesa.

 

Entonces, no hablábamos mucho de calidad, excelencia o innovación; y menos de modelos como ISO o EFQM. La practicábamos, de manera inconsciente,  con nuestros clientes, que eran de toda condición, yendo mucho más lejos del estricto cumplimiento de nuestras funciones. Éramos como una gestoría que hacía todo tipo de trámites, ante todo tipo de instancias. Y cuando digo todo tipo (trámites e instancias), dejad correr vuestra imaginación. A mí, el secreto profesional me impide ser más explícito.

 

Con los tipos de interés al 15% y más, sin la despiadada competencia en precio de ahora, los márgenes financieros permitían esas alegrías. Trabajábamos a gusto, casi siempre más horas de las que decía nuestro contrato.

 

Fue cuando empezaron a bajar los tipos de interés y con ellos el margen, cuando vimos las primeras políticas agresivas en precios. Con el Euribor al -0,151% (4 de agosto) resulta asombroso que el Banco Santander pagara un 12% en la que bautizó como supercuenta. Creo que fue a finales de los 80 y ya nada volvió a ser igual.

 

La banca tuvo que introducir en su receta el ingrediente de la eficiencia y el servicio cambió. Pasamos de la cocina casera, con raciones abundantes, a la nueva cocina, más elegante y sofisticada,  en la que, a veces, el cliente salía con hambre. Recuerdo una anécdota de esa época que no me resisto a compartir con vosotros. Un viernes a la tarde, me encontré en el bar Juantxo de la Parte Vieja donostiarra, famoso por sus fantásticos y generosos bocadillos de tortilla de patatas, con uno de mis mejores clientes, que estaba dando buena cuenta de uno de esos bocatas. Adelanto que es un tipo con un apetito más que notable y un paladar exquisito. Sin preámbulos, me dijo que venía de comer en un restaurante de tres estrellas Michelín (omitiré el nombre) al que le habían invitado, y que tenía –cito textualmente- ‘un hambre de la hostia’. Pues eso.

 

La orientación al cliente, que practicábamos casi sin querer en las Cajas de Ahorros, la empezamos a proclamar en las misiones, visiones y presentaciones corporativas, mientras en la práctica diaria –y no digamos en la estrategia- la arrinconábamos por la orientación al negocio y a los resultados a corto plazo.

 

Nos hicimos mucho más eficientes, desarrollando canales alternativos: cajeros, tarjetas, banca telefónica, banca on-line… que fueron bien acogidos por los clientes por lo que suponen de inmediatez, accesibilidad, comodidad y operatividad, sin necesidad de ir a la sucursal. El servicio que hace treinta años ofrecíamos de 8:30 a 14:30, ahora funciona 24 horas al día. Un gran avance. Sin embargo, el servicio que damos en nuestras sucursales de toda la vida es muy distinto. Y mira que las hemos hecho más acogedoras, eliminando ventanillas, bunkers y similares.

 

Aceptando que me puedan tildar de viejuno, echo de menos aquel servicio de los años 80 y 90, en los que el cliente era una persona con cara, ojos, necesidades y expectativas. Como hoy. Hemos sido capaces de dar respuesta y hasta anticiparnos a muchas de sus necesidades, pero su cara no nos suena y no le miramos a los ojos para intentar averiguar cuáles son sus expectativas -cada vez más bajas- y para entender por qué se ha dejado caer por la sucursal, dedicándonos parte de su tiempo. Porque estoy seguro de que visitar la sucursal de un banco es de los planes menos apasionantes que se le pueden ocurrir a un ciudadano en 2017.

 

Por eso, creo que quien sea capaz mirar a los ojos a ese cliente que ha caído por la sucursal y de interesarse seriamente por él, estará marcando la diferencia. Y como dicen los de marketing, se trata de diferenciarse ¿no?

 

Decía Antonio Machado que ‘todo necio confunde valor con precio’. Pongamos en valor el viejo oficio bancario para no seguir esclavos del precio, que nos lleva a la desaparición como especie. Igual que a los dinosaurios.

 

 

 

 

¿Quiénes son los agentes de cambio de tu organización?

 

Si tenéis 4 minutos y algo, repasad este video….

 

 

 

¿Quiénes son los lobos en tu organización?

¿Cómo se identifican?

¿Cómo desarrollan su actividad?

¿Cómo crecen, se reproducen?

 

Quizás los sistemas de gestión de personas podrían identificar los agentes de transformación en la organización, desde una perspectiva que evolucione la tradicional gestión de competencia y valores, y que éstos activen el cambio en el curso de los ríos.

 

 

 

La diferenciación: la clave para conseguir más clientes en un restaurante (y en cualquier otra organización)

Hace 4 días, como hacemos de vez en cuando, comí con mi amigo Carlos Martínez  (por cierto, un peazo de formador). Seleccionamos un sitio que no conocíamos, por el mero hecho de probar algo nuevo. Al salir hicimos un minibalance (gajes del oficio) …

  • ¿la comida estaba buena?…pppsí
  • ¿el servicio fue rápido?…pppsí
  • ¿el precio fue adecuado?… pppsí
  • ¿el local estaba limpio?… pppsí
  • ¿el personal fue amable?… pppsí

¿Volveríamos?….no

 

Ciertamente el restaurante es coherente y da lo que el cliente paga (cuando entramos éramos los primeros, al salir estaba al 50%). Menú ajustado, a precio ajustado, con comida justa. No engañaba a nadie (ok, gol. 1-0). Lamentablemente en 100 metros a la redonda podemos encontrar restaurantes similares, incluso más competitivos; por ejemplo, en precio o en rapidez. La cuestión es si dar lo que el cliente espera con una oferta muy similar a otros no es sino empatar el partido con tu competencia (1-1).

Como siempre, la cuestión es la diferenciación frente a otros. Es importante conocer y ofrecer aquello que consideras que es:

  • Considerado como útil por tu cliente
  • Diferencial frente a otros
  • Un punto fuerte de tu negocio
  • Y por supuesto que sea rentable

Esto es lo que se llama, tu propuesta de valor. No hablo de poner más platos en el menú o ser más barato, hablo del planteamiento global que queremos que nuestro cliente conozca y comprenda, y que constituya la razón por la que nos debe seleccionar a nosotros y no a otros.

Ahora mismo, darle a cliente lo que quiere (qué menos) no es suficiente para garantizar su fidelidad y, ni de casualidad, su recomendación. Seguramente habrá muchos restaurantes (u organizaciones) como el tuyo, ofreciendo productos y servicios muy similares y por tanto, pregúntate qué le planteas a tu cliente que le sea útil, diferencial, etc.

EFQM: renovarse o morir (by Ferran Martinez. CaixaBank)

Iniciamos la sección de “Participantes Ilustres” con Ferran Martinez (CaixaBank), uno de los tipos que más clara tiene la aplicación práctica del Modelo EFQM. Grazie mile por tu aportación y por “ser voluntario” para arrancar esta nueva iniciativa..

 

Ferran Martinez. CaixaBank

Probad de hacer el ejercicio práctico de buscar, en nuestro guía espiritual del siglo XXI  (Google),  algo así como “modelo EFQM”. Lo hice meses atrás, y en la primera entrada me apareció una referencia que se titulaba, y cito literalmente, “El Modelo EFQM de Excelencia. Nueva Versión”. Cuando lo vi, nervioso, a la vez que esperanzado, me abalancé al ratón y pulsando el botón derecho me apareció la siguiente imagen:

 

Obviamente, acto seguido, cursé consulta en la Real Academia de las letras para buscar si había una distinta acepción a la palabra “Nueva” que pudiera aclararme. En fin….

 

Y es que el modelo lleva muchos años activo y en estos últimos podríamos decir que ya no “suena” demasiado en el mercado (ojalá la mayoría de los lectores no esté de acuerdo conmigo). O al menos no suena suficientemente. Su música solo es perceptible para determinados oídos, entrenados en también determinados registros “decibélicos”.

 

¿Y por qué pasa eso?

 

Se podría pensar que ha sido sustituido por algún moderno y novedoso  modelo/enfoque/paradigma con campañas de marketing activas convirtiéndose en “model topic” (como por ejemplo ha sucedido en relación a la calidad con la Experiencia de Cliente). Pero, ¿Es ese realmente el motivo?

O se podría pensar, por otro lado, que se ha invalidado su naturaleza, funcionamiento, rigor, aplicación. ¿Sí? ¿Es ese realmente el motivo?

 

¿Y si fuera que nos hemos pasado de sal los propios conocedores del modelo en, permitidme, “nuestro EFQMismo”? Es decir, quizás los que lo conocemos nos hemos vuelto tan apóstoles que estamos siendo separados de la sociedad. Nos respetan, a algunos más que otros, pero como no nos entienden del todo…

 

Pensemos en el % de organizaciones que se plantean adoptar el modelo en relación al total de empresas de nuestro país. Creo que la cifra resultante arrojaría un valor muy bajo (Otra vez: ojalá me esté equivocando!).

En época de crisis se puede entender que no se invierta en trabajar/mejorar el modelo de gestión empresarial (aunque es clave para la competitividad). ¿Pero ahora?

 

El actual modelo EFQM, así como los pasos asociados que las compañías deben seguir para adoptarlo (e incluso mantenerlo) no ayuda a impulsar acciones que cuiden de la calidad en la gestión, en los modelos de gestión.

Digámoslo en voz alta: no es práctico, no es moderno, no es desplegable, no es fácil, no es comprable.

 

Dicho esto: ¿Nos vamos a quedar así? Pues no. Ahí va mi grano de arena para mover ficha:

 

En mi opinión hay una realidad y dos grandes barreras que impiden que el modelo pueda convertirse en una referencia real, contemporánea, ampliamente conocida y masivamente implantada/usada:

  1. Realidad: No lo conoce casi nadie!
  2. Barrera 1: Al pretender ser un modelo generalista, hay que pagar un elevado coste para poder aterrizar el modelo y el método a la idiosincrasia de cada sector y tamaño de compañía. Es un freno que hace que sectores enteros ni se lo planteen.
  3. Barrera 2: La metodología de evaluación no evoluciona del mismo modo que  la tecnología emergente y, por tanto, crea un entorno poco ágil para su implantación que afecta a las empresas en su adopción, e incluso aquellas que alguna vez lo han implantado, favoreciendo el abandono del mismo.

 

Y la Solución EFQMita: aplicar al producto (EFQM) un 5b, 5c i 5d  de verdad, que transforme disruptivamente lo que conocemos y las políticas de la EFQM-Europa (me vengo arriba), y hagámoslo usando un 4d que sumado a un excepcional 4a nos permita garantizar 6, 8 i 9 (por ese orden además).

Que fácil, ¿verdad?

 

Pues eso es lo que le pasa al modelo: que las soluciones se pueden explicar en una línea pero hacer los enfoques y desplegarlos (y ya no digo ni medirlos o mejorarlos) es un trabajo de titanes. Y en eso no hay manual, no hay guía, hay que dedicar recursos de determinado nivel o contratar consultoría externa. Y eso, no está al alcance de la mayoría de compañías que a menudo rechazan implantar sistemas mucho más simples. O lo resolvemos o la mayoría de compañías, como está pasando, no lo ve, no lo entiende y, por ende, no lo quiere.

 

Y si al final la marca “EFQM” deja de “lucir” (no digo que esté pasando ya), las empresas que podrían adoptarlo por ese motivo finalmente también lo descartarán….

 

En definitiva: EFQM… renovarse o morir.

 

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Saludos,

 

 

 

 

Nueva Sección en Chispas de Excelencia e Innovación

En primer lugar; gracias a todos y a todas por vuestras aportaciones durante estos años en CHEI. Parece que fue ayer cuando comenzamos con esta iniciativa…Ojalá que las reflexiones e ideas plateadas os hayan servido para (em)prender nuevas iniciativas o transformar otras ya en curso.

Hemos pensado que esta participación puede también desarrollarse a través de la “transcripción literal” de posts escritos, para Chispas de Excelencia e Innovación, por “Participantes Ilustres” con lo que me cruzo en mi vida profesional y que, en mi opinión, destacan por su conocimiento, experiencia, imaginación, o lo que es mejor, por todo a la vez.

A partir de ahora mismo, disponéis de una nueva sección donde podréis leer sus reflexiones que, obviamente, transcribo “tal cual”.

 

Seguro que esta nueva sección …. dará juego.

 

Enjoy

 

EFQM. ¿es imprescindible la comparación?

Un gran mantra repetido en todos los rincones EFQMitas: para poder avalar unos buenos resultados éstos deben ser favorables respecto a comparaciones externas (cito literalmente “relevantes”) de acuerdo a la estrategia de la organización. Traduzco: toma tu plan estratégico, identifica lo que es clave para cumplirlo y busca comparaciones que te sirvan como referencias útiles para ver cómo estás en relación a otros.

 

La verdad es que tengo el corazón partío con el planteamiento de comparaciones. Por un lado opino que cuando te concentras en alcanzar un objetivo (estratégico) las comparaciones pueden despistar. Bueno, pueden no, seguro que despistan.

Sin embargo, por otro lado, disponer de una referencia externa de valor puede motivar la activación de acciones. Algo así como el cliente lo quiere en 5, nosotros se lo damos en 4, pero la competencia en 3. ¿Qué CEO se resistiría a realizar acciones?

Ojo, porque en ambos casos, una comparación de un dato, por sí solo, enmascara múltiples interpretaciones. Realmente hemos de hacer un esfuerzo por igualar o superar a la competencia “cueste lo que cueste”; ¿más aún cuando el cliente no lo demanda? ¿sin considerar otras variables cualitativas?…

 

Parece que la comparación es buena y útil, ahora bien, administrada de manera lógica y coherente. La sugerencia de Chispas de Excelencia e Innovación es…¿Y si planteamos el siguiente esquema?

Compararse siempre, por ejemplo en el marco de definición de estrategias o diseñando y calibrando nuestra propuesta de valor. Estos con contextos en los que la comparación es justa y necesaria para dotar de contexto a las decisiones. (nótese que son cuestiones estratégicas).

Compararse muchas veces, en los resultados de cuotas en mercados confluyentes, en procesos con alto nivel de similitud (pe. embarque en líneas aéreas) donde las hipótesis de comparabilidad son similares, si no iguales (“cliente” y “maleta” para todas las líneas es lo mismo) o planteando compromisos de servicio al cliente. (nótese que son cuestiones asociadas a la cadena de valor).

Compararse algunas veces, en los procesos que son muy específicos de nuestra organización en los que la referencia externa y el impacto directo con el cliente es menor (ojo, no digo que no exista); pe. formación interna o gestión de inversiones (nótese que son cuestiones de soporte).

 

De momento EFQM no ha planteado ninguna línea de argumento para estructurar las comparaciones. ¿Quizás uno de los temas a considerar en la próxima versión del Modelo?

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