EFQM. ¿es imprescindible la comparación?

Un gran mantra repetido en todos los rincones EFQMitas: para poder avalar unos buenos resultados éstos deben ser favorables respecto a comparaciones externas (cito literalmente “relevantes”) de acuerdo a la estrategia de la organización. Traduzco: toma tu plan estratégico, identifica lo que es clave para cumplirlo y busca comparaciones que te sirvan como referencias útiles para ver cómo estás en relación a otros.

 

La verdad es que tengo el corazón partío con el planteamiento de comparaciones. Por un lado opino que cuando te concentras en alcanzar un objetivo (estratégico) las comparaciones pueden despistar. Bueno, pueden no, seguro que despistan.

Sin embargo, por otro lado, disponer de una referencia externa de valor puede motivar la activación de acciones. Algo así como el cliente lo quiere en 5, nosotros se lo damos en 4, pero la competencia en 3. ¿Qué CEO se resistiría a realizar acciones?

Ojo, porque en ambos casos, una comparación de un dato, por sí solo, enmascara múltiples interpretaciones. Realmente hemos de hacer un esfuerzo por igualar o superar a la competencia “cueste lo que cueste”; ¿más aún cuando el cliente no lo demanda? ¿sin considerar otras variables cualitativas?…

 

Parece que la comparación es buena y útil, ahora bien, administrada de manera lógica y coherente. La sugerencia de Chispas de Excelencia e Innovación es…¿Y si planteamos el siguiente esquema?

Compararse siempre, por ejemplo en el marco de definición de estrategias o diseñando y calibrando nuestra propuesta de valor. Estos con contextos en los que la comparación es justa y necesaria para dotar de contexto a las decisiones. (nótese que son cuestiones estratégicas).

Compararse muchas veces, en los resultados de cuotas en mercados confluyentes, en procesos con alto nivel de similitud (pe. embarque en líneas aéreas) donde las hipótesis de comparabilidad son similares, si no iguales (“cliente” y “maleta” para todas las líneas es lo mismo) o planteando compromisos de servicio al cliente. (nótese que son cuestiones asociadas a la cadena de valor).

Compararse algunas veces, en los procesos que son muy específicos de nuestra organización en los que la referencia externa y el impacto directo con el cliente es menor (ojo, no digo que no exista); pe. formación interna o gestión de inversiones (nótese que son cuestiones de soporte).

 

De momento EFQM no ha planteado ninguna línea de argumento para estructurar las comparaciones. ¿Quizás uno de los temas a considerar en la próxima versión del Modelo?

¿Es posible un Modelo EFQM… sin puntuación EFQM?

medicion-efqm

 

Imaginad. El Modelo EFQM sin puntuación global … ¿una blasfemia? ¿un error técnico? ¿una pérdida incalculable?

 

Supongo tres respuestas:

1- Perderíamos la posibilidad de evaluar la evolución de la mejora en la gestión de la Organización. OK, este planteamiento de medir la mejora tiene sentido si, por ejemplo, hay algún tipo de estrategia de reconocimiento o de retribución variable asociada al equipo directivo (esto sí que es transversalidad “de verdad”). ¿En vuestras organizaciones el/la CEO sufre por bajadas en la puntuación?..¿no?…Ahora bien, si descendemos el foco y lo centramos en ámbitos más segmentados….

 

2- Perderíamos la posibilidad de compararnos con otras organizaciones…OK, simulemos: Empresa A: 360 puntos, empresa B: 435 ¿Cuál es mejor?….¿la B?…¿En qué?…¿En qué Concepto Fundamental/criterio/subcriterio/elemento de REDER?… Claro que la comparación es interesante (no seré yo quien no abogue por su importancia) ahora bien, de nuevo, el quid de la cuestión es la comparación segmentada; focalizada.

 

3- Perderíamos la posibilidad de obtener reconocimientos externos asociados al nivel de puntuación….¿seguro?…¿no es viable otro esquema donde se prime no el nivel actual sino la evolución en el nivel de gestión? ¿no pensáis también aporta valor una buena sistemática de diagnosis con sus correspondientes hojas de ruta?

 

Quizás se trate de un planteamiento pelín disruptivo al que le faltan ene detalles, vale. Su propósito no es otro que la provocación y la reflexión saliendo de los estándares habituales. ¿No es esta acaso una de las bases de la Innovación? A todos/as los/as EFQMitas que abogáis por la innovación y la consideráis un pilar básico de la Excelencia. ….¿No pensáis que ya es hora de hacer una reingeniería del Modelo EFQM yendo más allá de restyling tri/cuatri anual? ¿Pensáis como yo, que “el gran cambio” del modelo fue en 2010 (…año de lanzamiento del iphone 4), hace ya casi 7 años y que, a lo mejor, sin tirar lo relevante a la papelera, es momento de una (re)evolución?

Algunas claves para vencer la resistencia al cambio en las organizaciones

40 argumentos para no cambiar

Hará unos meses que presentamos en colaboración con el Club Excelencia en Gestión el primer Índice de Gestión del Cambio de las Organizaciones (en el siguiente link tenéis un video con el resumen de conclusiones y el informe completo)

 

Entre otras conclusiones me gustaría destacar algunos aspectos relacionados con la resistencia al cambio. Os presento, en formato exprés, una selección de los resultados destacables.

 

Aunque parezca un dato singular, un 15% de las personas encuestadas no han encontrado resistencia al cambio en sus organizaciones. El resto se han enfrentado a las barreras habituales que os podéis imaginar y que, según los resultados del estudio, han sido resueltas de diversas formas. En otras palabras, ante 40 argumentos para no cambiar, hay otros tantos para sí hacerlo.

barrreras al cambio y soluciones

Las personas no tenemos miedo al cambio,… tenemos miedo al cambio ante lo desconocido, así que gran parte de la “solución” se relaciona con la comunicación, la información, predicar con el ejemplo o resaltar el logro de pequeños éxitos a corto plazo.

 

Por otro lado, aunque parezca obvio, la implicación e involucración visible (subrayo, visible) de la Dirección es clave. En mi experiencia no tiene nada que ver un proyecto de cambio que nace en una presentación donde el sheriff en persona presenta y avala la iniciativa respecto a otros que nacen con un comunicado interno o, peor, con una presentación para unos pocos, que empieza tarde, acuden la mitad, y de éstos, 2 por delegación, puff…….

 

Otro de los mecanismos utilizados para superar las barreras frente al cambio se basa en el mestizaje, en la mezcla de experiencias y conocimiento entre las personas de la organización. Esta estrategia es muy recomendable en los casos en los que el cambio requiera empatizar, conocer el otro y adecuar servicios, procesos, etc.

 

Por último, me llama la atención el escaso uso de una estrategia basada en evidenciar entre los agentes implicados lo que se alcanzaría si se desarrolla el cambio y lo que perderíamos si no se desarrolla. Sin duda esta es una excelente manera de instruir, en sentido de visualizar, o aleccionar, para que sean las propias personas las que lleguen a la conclusión de la necesidad del cambio. No compran el cambio por obligación, ni siquiera por necesidad, lo hacen por interés.

8 beneficios clave del Modelo EFQM

beneficios EFQM

(aviso: post semitécnico para maestros y padawans EFQMitas)

 

Un conocido me consulta sobre cómo puede convencer a su Dirección General de que el Modelo EFQM es bueno para su organización, de que tienen muchos beneficios y que sería bueno hacer un diagnóstico y luego desplegar acciones tomando el modelo como referencia. ¿Os suena esta situación?

Considerando que no existe lo que muchos buscan, es decir, una relación sobre lo que supone un punto más EFQM en relación a la facturación, sí que se pueden considerar muchos beneficios claramente tangibles por el uso del modelo EFQM. Beneficios que van más allá del clásico “dispones de una puntación para compararte” y que pueden resultar estimulantes a la Dirección. Allá voy con la descripción de algunos de ellos.

 

Efectivamente mejoran los resultados de la Organización

Sin querer contradecirme con el anterior párrafo, y aunque no hay muchos estudios que demuestren esta relación (en este momento me consta que hay un par de tesis doctorales en marcha), sí que hay algunas relaciones demostradas entre uso de EFQM y la mejora de los resultados (a nivel global, no punto a punto EFQM). Os copio y pego un par de indicadores que contratan resultados de empresas con beneficios EFQM datosreconocimientos EFQM vs. referencias de empresas del mismo sector sin reconocimiento. Fuente: University of Leicester. Estudio impacto de la implantación efectiva EFQM en los resultados clave empresariales. 2005.

 

 

Porque EFQM “Obliga a superar los resultados”

Lo que debería decir la Dirección General tras explicarle el modelo (criterios resultados):

“a ver si lo entiendo….el Modelo EFQM propone que en mi organización plantee objetivos en los temas clave, que se compare con la competencia, que mantenga tendencias positivas, …. considerando la percepción de todos los Grupos de Interés…con datos que me permiten prever su satisfacción…con información fiable, oportuna y precisa

……!!Me llevo 4!!”

 

 

Y además apalanca el desarrollo de la estrategia

Imagina que tienes tu plan estratégico y que de éste emanan 4-5 retos. Ahora imagina que de cada reto tienes identificados los riesgos asociados a su no cumplimiento por no tener gestionado…:

  • El empuje de las personas con mando hacia su logro
  • Las competencias de las personas
  • Los recursos necesarios para su desarrollo,
  • Los procesos que son clave para cumplir
  • Etc…

Pues bien, para esto sirve precisamente el Modelo, para que todos los aspectos clave (es decir, que desarrollan la estrategia) estén con foco y alineación. Es una “póliza de seguro estratégica”; no para activar en caso de que no se cumpla el plan, sino precisamente para asegurar que se cumple.

 

 

Para empezar con el diagnóstico EFQM: mola su relación “calidad/precio”

En muy poco tiempo con EFQM puedes identificar los principales ámbitos de mejora de la gestión. Igual que un diagnóstico médico puede ir desde un vistazo superficial hasta un TAC integral con el modelo pasa lo mismo. En mi experiencia el rango puede ir desde 2 días a 2 meses. Por otro lado no es necesario realizar una alta inversión en tiempo de las personas de la organización en la realización del diagnóstico.

 

 

Además en el diagnóstico EFQM identificas aspectos transversales relevantes para la mejora

Si estás de acuerdo con que la Organización mejora más si lo hace en ámbitos transversales (pe. conocimiento, liderazgo, planteamiento de objetivos, …) te encantará este argumento.

Lo habitual es que realizando un diagnóstico identifiques dos tipos de mejoras. Por un lado las que son exclusivas de un departamento o área concreta y, por otro, las que son transversales a toda la organización. Lo más interesante no es esto último (que también), sino que en un único diagnostico ya identificas las 7-8 áreas de mejora transversal no siendo necesario hacer “ene” diagnósticos separados.

 

 

Desplegar EFQM homogeneíza comportamientos de las personas

¿Sois más de 10 en la organización? Entonces seguro que hay un primero y un último respecto a la performance del aspecto que tengas en tu cabeza (pe. gestión presupuestaria, acción comercial, sosteniblidad…). EFQM plantea la homogeneización de estándares considerando las expectativas de los Grupos de Interés. Traduzco: qué quiere el cliente y dáselo de manera organizada en base a procesos. Procesos que deben ser desplegados entre las personas de tal manera que les dota de referencia y …comportamiento común. Este es un beneficio fundamental a la hora de desplegar EFQM.

 

 

Y además permite activar un reto atractivo en la Organización

Aunque aplicar el Modelo EFQM no implica tener que abordar un proceso de evaluación externa (igual que es posible instalar un sistema de calidad sin certificarse ISO), hacer un ejercicio de obtención de un reconocimiento tiene, sin dudas, unas claras ventajas

Evidentemente el reconocimiento no debe considerarse como un fin sino como un medio para mejorar la gestión. En mi experiencia esta mejora se realiza no tanto porque se definen nuevos modelos, sistemas o procesos de gestión sino que, al tener que “defenderlos frente a un tercero” se apalanca su efectiva implantación.

 

 

En definitiva, activa la idea de pensar en el futuro en clave distinta

Pasar de pensar en términos de resultados a lograr a la de gestionar los métodos y procesos que generan estos resultados es una evolución cultural sobre la gestión que todas las organizaciones deben superar. EFQM relaciona lo que haces con lo que consigues y viceversa y extiende esta orientación entre todas las personas con mando y sin mando de manera homogénea.

Tercer Akelarre EFQMita en Barcelona

Akelarre EFQMita

 

De nuevo, acabamos de celebrar un Akelarre EFQMita donde unos cuantos fans del Modelo EFQM, de diversos tipos de organizaciones, hemos discutido, ideado y cocreado distintas soluciones relacionadas con la Excelencia. En esta ocasión, los participantes hemos planteado múltiples cuestiones, muchas de ellas relacionadas con el proceso de obtención de un reconocimiento EFQM.

 

Como en otras ocasiones os copio literales las cuestiones formuladas y sobre la que debatimos con una hipersintesis de mis conclusiones.

 

Relación entre los resultados “a percepciones” y los resultados “b indicadores de rendimiento”. Los indicadores de rendimiento se definen como: “medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de..” La duda surge en el momento en que una percepción por ejemplo “satisfacción de un padre de un alumno respecto al centro educativo” es debido en gran parte por “el uso de tecnologías innovadoras de la escuela”. Nos encontraríamos en el análisis causal que una percepción 6a es inducida por un resultado tecnológico que probablemente lo situaremos en un 9b. ¿Cómo lo podemos plasmar?

Un agente tiene que tener un reflejo en un resultado, esto está claro. Ahora bien, salvo las excepciones que todos conocemos de relaciones directas (pe. entre Criterio 3 Personas y Criterio 7 Resultados en las Personas), la relación entre un agente y un resultado lo marca el impacto en la estrategia. ¿El enfoque corresponde a algo estratégico?..entonces “no hay tu tía” deberá verse reflejado en el 9a (por el resultado que ofrece) y en 9b, por el proceso o proyecto clave que lo despliega.

Por otro lado, sin duda que, si entre los Grupos de Interés hay alguien con “cara y ojos”, entonces debería verse reflejado en el correspondiente Subcriterio a (6a, 7a, 8a, 9a).

 

 

Cómo obtener datos fiables de benchmarking para completar con solidez los criterios de resultados

 Sin entrar en detalle en las distintas alternativas que sugiero, os listo algunas de ellas. Hablamos sobre cómo aprovechar:

  • Los informes de sostenibilidad
  • El establecimiento de alianzas de conocimiento
  • Cómo aprovechar las encuestas propias
  • Las estrategias de certificación y buenas prácticas

 

 

¿Cómo hacer partícipes, de verdad, del modelo a los que estamos evaluando? Es decir, ¿Cómo generar rápidamente “prescriptores” EFQM?

Comentamos distintas soluciones relacionadas con:

  • El establecimiento de objetivos y retribución variable al Comité de Dirección
  • Cómo transvasar conocimiento sobre cómo evaluar
  • El desarrollo de debates de Management con “segundos espadas”
  • El aprovechamiento de estímulos externos

 

 

¿Tiene algún mecanismo el modelo para corregir desequilibrios entre criterios?, o dicho de otra forma ¿es posible obtener sellos con puntuación en criterios muy disonantes?

 En entornos de puntuación inicial en la excelencia puede que se dé (de hecho se da) una descompensación. Es la típica situación que el negocio y el cliente están cubiertos, las personas pelín y la Sociedad ná de ná. Eso sí, en niveles de 400s consolidados o superiores a 500s todos los Grupos de Interés deberían estar meridianamente compensados. De igual manera, en estos niveles, también debería estar compensado REDER; es decir, tenemos enfoques, despliegues y revisiones y mejoras de manera compensada.

 

 

Utilización de los mapas de empatía

El Mapa de Empatía es la antepenúltima herramienta de moda en la generación de experiencias y propuestas de valor. Es de un alto valor por su simplicidad y facilidad para ponerte en el lugar de otro (que de eso se trata). Lo que es clave es que este mapa se realice sobre el perfil de cliente más masivo en relación a la experiencia que quieres crear.

Resultados electorales en clave EFQMita…¿y ahora qué?

resultados elecciones pactos

 

25 mayo del 2015. Acaban de finalizar las elecciones municipales y autonómicas en España y, a tenor de los 1.001 gráficos de tarta que hemos visto este domingo, donde “la barrita de la mayoría absoluta” no se alcanza ni con uno, ni con dos, corren tiempos de diálogo. En evidente que los resultados que arrojan las votaciones implican sí o sí los pactos para gobernar a no ser que los partidos quieren arrancar mandatos sin una mayoría estable…(dudo que “4 años sin red” sea algo que nuestros políticos en general deseen).

En la televisión, en internet, en la prensa escrita y en la conversaciones de bar que todos vamos a mantener se habla de pactos, pactos, pactos. La cuestión es…¿no os suena “pacto” a algo a corto plazo, a un acuerdo puntual sobre un determinado punto?, ¿es esta la manera en la que la ciudadanía desea ser representada?, ¿por qué nadie habla de alianzas (no de civilizaciones, más bien para los ciudadanos)?

Soñemos un poco…¿Y si los referentes de los partidos quisieran gestionar esta situación/oportunidad de manera distinta a la habitual? ¿Y si tomaran en consideración aquello que el Modelo EFQM propone para la gestión de alianzas?…Recordad, en Chispas de Excelencia e Innovación tratamos de (em)prender fuegos de cambio…

 

El Subcriterio 4a del Modelo EFQM; “Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible plantea que las organizaciones excelentes (y yo añadiría, Líderes Excelentes)….

 

“Favorecen y establecen relaciones sostenibles con partners y proveedores basadas en la confianza, respeto y transparencia mutuos.”

En otras palabras, que los distintos partidos…

  • Deberían ponerse en el punto de vista de la ciudadanía y “a calzón quitao” confiar entre sí y ser transparentes en sus planteamientos y propuestas.
  • Deberían contemplar el respeto independientemente del número de escaños o concejales que aporta, o de la antigüedad del partido.

 

 

“Se aseguran de que partners y proveedores operan de acuerdo con las estrategias y valores de la organización.”

En otras palabras, que los distintos partidos…

  • Deberían ser poner encima de la mesa sus estrategias y valores, trazar las famosas líneas rojas y, seguramente, hacerlas más naranjas.
  • Deberían establecer mecanismos de seguimiento de la aplicación de estos valores (todos hablan de cero corrupción, pero pocos, sólo algunos, hablan de cómo hacerlo).

 

 

“Trabajan con sus partners para lograr beneficios mutuos y mayor valor para sus respectivos grupos de interés, apoyándose mutuamente con experiencias, recursos y conocimientos.”

Es decir, que los distintos partidos deberían contemplar el valor esperado de la Sociedad (en sus respectivos ámbitos; ciudades o Comunidades Autónomas) en este nuevo ciclo político. ¿Qué quieren? ¿Qué expectativas tienen? ¿qué están dispuestos a pagar?..Evidentemente tendrán que aprender a salir de sus propios puntos de vista para aceptar el punto de vista del otro.

 

 

Soy consciente en el plano político y técnico de gestión no son el mismo y que seguramente esta visión es demasiado de empresa. En todo caso durante estos años de crisis las empresas hemos aprendido a cooperar; si, sí, con nuestra competencia también. Tiene toda la pinta de que los partidos se encuentran en el reto de ir más allá del acuerdo puntual (que iría quizás más en la línea de pacto) pasar a una relación más a largo plazo, más global, yendo por el camino del establecimiento de alianzas duraderas.

…¿querrán hacerlo?

………¿podrán hacerlo?

………….¿sabrán hacerlo?

Primer Akelarre EFQMita en Madrid. ¿Sobre qué debatimos?

akelarre efqmita en madrid

Se extiende la comunidad de personas que ven el modelo de manera diferente. Hace unos días celebramos el Primer Akelarre EFQMita en Madrid con participación de varios “empresones” con múltiples experiencias.

A continuación os formulo los temas/cuestiones que fueron planteadas por los participantes y sobre las que debatimos creando entre todos posibles soluciones. Por cierto, mola mucho que sean de “por qués” y no de “qués”.

 

  • ¿Alguien ha hecho el ejercicio de trasladar a € los puntos EFQM, es decir, relacionar Incremento de puntos con Incremento de negocio (ventas, margen, ahorro en coste, incremento eficiencia, decremento horas proceso/ horas personas, …)?

 

  • ¿Cómo reengancharse en un proceso EFQM; cómo implicar a la alta dirección; cómo detonar el proceso desde un punto de vista economicista?

 

  • ¿Cómo podemos facilitar la definición / implantación de un cuadro de mando corporativo?

 

  • ¿Cómo podemos ahondar en una cultura de medición del rendimiento / desempeño en todos los ámbitos de gestión, mediante la fijación y seguimiento de indicadores y el establecimiento de objetivos ligados a los mismos?

 

  • ¿Cómo se implica en el día a día a toda la organización en la excelencia?

 

  • ¿Cómo podemos realizar comparaciones para conseguir el modelo +500 cuando las organizaciones son singulares, es decir poca competencia (o casi nada) y prestación de servicios muy determinada (nicho de mercado)?

 

  • ¿Cómo crear indicadores y objetivos eficientes para obtener el +500?

 

  • ¿Cómo podemos evaluar el cumplimiento de la misión y visión?

 

  • ¿Qué impactos suponen no continuar el proceso de evaluación? o Internos de la organización… p.e Copisteria, Almacén, propaganda, etc.. o Externos… imagen, credibilidad..etc..

 

  • ¿Cómo evaluar la eficacia del CMI y del sistema de indicadores?

 

  • ¿Por qué las Organizaciones maduras en EFQM no consideran otras fórmulas de usar el modelo más o menos disruptivas?; por Conceptos Fundamentales de Excelencia, por áreas, creando modelos de evaluación y mejora propios, rentabilizándolo en una extensión a sus clientes, etc.

 

Sin duda, todas cuestiones muy interesantes y más aún, los comentarios y soluciones aportadas.

 

Por último permitidme una “ChispaNews”, el mismo día del Akelarre asistí a la Asamblea del Club Excelencia en la Gestión. Fueron presentadas muchas novedades; nuevos líderes, nuevas estrategias, nuevos servicios; si bien, para mí, lo mejor, es la buena pinta que tiene “el nuevo aire del Club”.

Seguiremos informando.

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