Cambios de Chip que exige el Modelo EFQM 2020

 

Todos los EFQMitas ya sabemos que el nuevo Modelo 2020 ya está aquí. Recientemente acaba de ser presentado en Helsinki por EFQM y sólo días después en Madrid por el Club Excelencia en Gestión.

 

Para los que queráis tener una visión exprés de algunos de sus cambios (o mejor dicho nuevas propuestas) os dejo un par de links con info interesante:

Cambios más relevantes del modelo: http://www.agoraceg.org/blog/las-3-claves-del-modelo-efqm-2020

Transición de Sellos de Excelencia: http://www.agoraceg.org/blog/modelo-efqm-2020-y-sello-de-excelencia

….

Pero este post va dirigido a todos los románticos de la Excelencia, enamorados de las “cajas” del Modelo y fans de la trazabilidad de la puntuación…Chicos, chicas…reseteaos…el Modelo actual no se una restyling ni una nueva versión del anterior, sino que representa un nuevo modelo respecto al original (que no “antiguo”). No entro a hablar de los cambios (ver links anteriores) sino que creo, es más relevante considerar el cambio que hemos de acompeter todos los que llevamos más o menos tiempo usándolo. Os cito algunos cambios de chip que estimo necesarios:

• Hemos de desaprender rápido la versión 2013. No busquemos donde está el subcriterio tal o cual (porque no estarán). Distribución distinta de contenidos, nuevos planteamientos REDER…
• Hemos de considerar el modelo, más aún, como una herramienta de diseño de enfoques (cosa que ya se debería y podía hacer con las versiones 2010 y 2013) pero, si de verdad queremos ayudar a las organizaciones para afrontar el futuro, hemos a pasar de ser evaluadores del pasado a entrenadores para el futuro.
• Hemos de saber traducir sus contenidos para las organizaciones nóveles (sin duda, ayudará la nueva lógica secuencial Dirección-Ejecución-Resultados) y, especialmente saber “reconvertir” a los viejos rockeros EFQMitas.
• Hemos de aumentar la valentía en las evaluaciones realizándolas no con un formato de 35 páginas en arial 10 sino en un formato digital con menos info pero más sencilla para los candidatos.
• Hemos de animar a su uso en todos los niveles de las Organizaciones (sí, sí….Dirección General incluida). No se trata del modelo siguiente a la ISO 9001 “para el de Calidad” Se trata de una herramienta que, bien utilizada, ayudará, sin duda, al logro del éxito de la Organización.
• Hemos a aprender que la Excelencia es un aspiracional imperecedero si bien, ahora el concepto “que mola” es ser una organización sobresaliente. En otras palabras, para sobresalir hay compararse, ser permeable con los grupos de interés, vigilar nuestro ecosistema.
• Hemos a preguntarnos el propósito de las cosas, no iniciando el ciclo en qué quiero conseguir sino el por qué he de hacerlo (sugerencia: visionad este video de Simon Sinek).

 

Puedes bajar la versión sintética gratuita disponible haciendo click aquí

 

EFQM. ¿es imprescindible la comparación?

Un gran mantra repetido en todos los rincones EFQMitas: para poder avalar unos buenos resultados éstos deben ser favorables respecto a comparaciones externas (cito literalmente “relevantes”) de acuerdo a la estrategia de la organización. Traduzco: toma tu plan estratégico, identifica lo que es clave para cumplirlo y busca comparaciones que te sirvan como referencias útiles para ver cómo estás en relación a otros.

 

La verdad es que tengo el corazón partío con el planteamiento de comparaciones. Por un lado opino que cuando te concentras en alcanzar un objetivo (estratégico) las comparaciones pueden despistar. Bueno, pueden no, seguro que despistan.

Sin embargo, por otro lado, disponer de una referencia externa de valor puede motivar la activación de acciones. Algo así como el cliente lo quiere en 5, nosotros se lo damos en 4, pero la competencia en 3. ¿Qué CEO se resistiría a realizar acciones?

Ojo, porque en ambos casos, una comparación de un dato, por sí solo, enmascara múltiples interpretaciones. Realmente hemos de hacer un esfuerzo por igualar o superar a la competencia “cueste lo que cueste”; ¿más aún cuando el cliente no lo demanda? ¿sin considerar otras variables cualitativas?…

 

Parece que la comparación es buena y útil, ahora bien, administrada de manera lógica y coherente. La sugerencia de Chispas de Excelencia e Innovación es…¿Y si planteamos el siguiente esquema?

Compararse siempre, por ejemplo en el marco de definición de estrategias o diseñando y calibrando nuestra propuesta de valor. Estos con contextos en los que la comparación es justa y necesaria para dotar de contexto a las decisiones. (nótese que son cuestiones estratégicas).

Compararse muchas veces, en los resultados de cuotas en mercados confluyentes, en procesos con alto nivel de similitud (pe. embarque en líneas aéreas) donde las hipótesis de comparabilidad son similares, si no iguales (“cliente” y “maleta” para todas las líneas es lo mismo) o planteando compromisos de servicio al cliente. (nótese que son cuestiones asociadas a la cadena de valor).

Compararse algunas veces, en los procesos que son muy específicos de nuestra organización en los que la referencia externa y el impacto directo con el cliente es menor (ojo, no digo que no exista); pe. formación interna o gestión de inversiones (nótese que son cuestiones de soporte).

 

De momento EFQM no ha planteado ninguna línea de argumento para estructurar las comparaciones. ¿Quizás uno de los temas a considerar en la próxima versión del Modelo?

¿Es posible un Modelo EFQM… sin puntuación EFQM?

 

Imaginad. El Modelo EFQM sin puntuación global … ¿una blasfemia? ¿un error técnico? ¿una pérdida incalculable?

 

Supongo tres respuestas:

1- Perderíamos la posibilidad de evaluar la evolución de la mejora en la gestión de la Organización. OK, este planteamiento de medir la mejora tiene sentido si, por ejemplo, hay algún tipo de estrategia de reconocimiento o de retribución variable asociada al equipo directivo (esto sí que es transversalidad “de verdad”). ¿En vuestras organizaciones el/la CEO sufre por bajadas en la puntuación?..¿no?…Ahora bien, si descendemos el foco y lo centramos en ámbitos más segmentados….

 

2- Perderíamos la posibilidad de compararnos con otras organizaciones…OK, simulemos: Empresa A: 360 puntos, empresa B: 435 ¿Cuál es mejor?….¿la B?…¿En qué?…¿En qué Concepto Fundamental/criterio/subcriterio/elemento de REDER?… Claro que la comparación es interesante (no seré yo quien no abogue por su importancia) ahora bien, de nuevo, el quid de la cuestión es la comparación segmentada; focalizada.

 

3- Perderíamos la posibilidad de obtener reconocimientos externos asociados al nivel de puntuación….¿seguro?…¿no es viable otro esquema donde se prime no el nivel actual sino la evolución en el nivel de gestión? ¿no pensáis también aporta valor una buena sistemática de diagnosis con sus correspondientes hojas de ruta?

 

Quizás se trate de un planteamiento pelín disruptivo al que le faltan ene detalles, vale. Su propósito no es otro que la provocación y la reflexión saliendo de los estándares habituales. ¿No es esta acaso una de las bases de la Innovación? A todos/as los/as EFQMitas que abogáis por la innovación y la consideráis un pilar básico de la Excelencia. ….¿No pensáis que ya es hora de hacer una reingeniería del Modelo EFQM yendo más allá de restyling tri/cuatri anual? ¿Pensáis como yo, que “el gran cambio” del modelo fue en 2010 (…año de lanzamiento del iphone 4), hace ya casi 7 años y que, a lo mejor, sin tirar lo relevante a la papelera, es momento de una (re)evolución?

Algunas claves para vencer la resistencia al cambio en las organizaciones

Hará unos meses que presentamos en colaboración con el Club Excelencia en Gestión el primer Índice de Gestión del Cambio de las Organizaciones (en el siguiente link tenéis un video con el resumen de conclusiones y el informe completo)

 

Entre otras conclusiones me gustaría destacar algunos aspectos relacionados con la resistencia al cambio. Os presento, en formato exprés, una selección de los resultados destacables.

 

Aunque parezca un dato singular, un 15% de las personas encuestadas no han encontrado resistencia al cambio en sus organizaciones. El resto se han enfrentado a las barreras habituales que os podéis imaginar y que, según los resultados del estudio, han sido resueltas de diversas formas. En otras palabras, ante 40 argumentos para no cambiar, hay otros tantos para sí hacerlo.

Las personas no tenemos miedo al cambio,… tenemos miedo al cambio ante lo desconocido, así que gran parte de la “solución” se relaciona con la comunicación, la información, predicar con el ejemplo o resaltar el logro de pequeños éxitos a corto plazo.

 

Por otro lado, aunque parezca obvio, la implicación e involucración visible (subrayo, visible) de la Dirección es clave. En mi experiencia no tiene nada que ver un proyecto de cambio que nace en una presentación donde el sheriff en persona presenta y avala la iniciativa respecto a otros que nacen con un comunicado interno o, peor, con una presentación para unos pocos, que empieza tarde, acuden la mitad, y de éstos, 2 por delegación, puff…….

 

Otro de los mecanismos utilizados para superar las barreras frente al cambio se basa en el mestizaje, en la mezcla de experiencias y conocimiento entre las personas de la organización. Esta estrategia es muy recomendable en los casos en los que el cambio requiera empatizar, conocer el otro y adecuar servicios, procesos, etc.

 

Por último, me llama la atención el escaso uso de una estrategia basada en evidenciar entre los agentes implicados lo que se alcanzaría si se desarrolla el cambio y lo que perderíamos si no se desarrolla. Sin duda esta es una excelente manera de instruir, en sentido de visualizar, o aleccionar, para que sean las propias personas las que lleguen a la conclusión de la necesidad del cambio. No compran el cambio por obligación, ni siquiera por necesidad, lo hacen por interés.

8 beneficios clave del Modelo EFQM

(aviso: post semitécnico para maestros y padawans EFQMitas)

 

Un conocido me consulta sobre cómo puede convencer a su Dirección General de que el Modelo EFQM es bueno para su organización, de que tienen muchos beneficios y que sería bueno hacer un diagnóstico y luego desplegar acciones tomando el modelo como referencia. ¿Os suena esta situación?

Considerando que no existe lo que muchos buscan, es decir, una relación sobre lo que supone un punto más EFQM en relación a la facturación, sí que se pueden considerar muchos beneficios claramente tangibles por el uso del modelo EFQM. Beneficios que van más allá del clásico “dispones de una puntación para compararte” y que pueden resultar estimulantes a la Dirección. Allá voy con la descripción de algunos de ellos.

 

Efectivamente mejoran los resultados de la Organización

Sin querer contradecirme con el anterior párrafo, y aunque no hay muchos estudios que demuestren esta relación (en este momento me consta que hay un par de tesis doctorales en marcha), sí que hay algunas relaciones demostradas entre uso de EFQM y la mejora de los resultados (a nivel global, no punto a punto EFQM). Os copio y pego un par de indicadores que contratan resultados de empresas con reconocimientos EFQM vs. referencias de empresas del mismo sector sin reconocimiento. Fuente: University of Leicester. Estudio impacto de la implantación efectiva EFQM en los resultados clave empresariales. 2005.

 

 

Porque EFQM “Obliga a superar los resultados”

Lo que debería decir la Dirección General tras explicarle el modelo (criterios resultados):

“a ver si lo entiendo….el Modelo EFQM propone que en mi organización plantee objetivos en los temas clave, que se compare con la competencia, que mantenga tendencias positivas, …. considerando la percepción de todos los Grupos de Interés…con datos que me permiten prever su satisfacción…con información fiable, oportuna y precisa…

……!!Me llevo 4!!”

 

 

Y además apalanca el desarrollo de la estrategia

Imagina que tienes tu plan estratégico y que de éste emanan 4-5 retos. Ahora imagina que de cada reto tienes identificados los riesgos asociados a su no cumplimiento por no tener gestionado…:

• El empuje de las personas con mando hacia su logro
• Las competencias de las personas
• Los recursos necesarios para su desarrollo,
• Los procesos que son clave para cumplir
• Etc…

Pues bien, para esto sirve precisamente el Modelo, para que todos los aspectos clave (es decir, que desarrollan la estrategia) estén con foco y alineación. Es una “póliza de seguro estratégica”; no para activar en caso de que no se cumpla el plan, sino precisamente para asegurar que se cumple.

 

 

Para empezar con el diagnóstico EFQM: mola su relación “calidad/precio”

En muy poco tiempo con EFQM puedes identificar los principales ámbitos de mejora de la gestión. Igual que un diagnóstico médico puede ir desde un vistazo superficial hasta un TAC integral con el modelo pasa lo mismo. En mi experiencia el rango puede ir desde 2 días a 2 meses. Por otro lado no es necesario realizar una alta inversión en tiempo de las personas de la organización en la realización del diagnóstico.

 

 

Además en el diagnóstico EFQM identificas aspectos transversales relevantes para la mejora

Si estás de acuerdo con que la Organización mejora más si lo hace en ámbitos transversales (pe. conocimiento, liderazgo, planteamiento de objetivos, …) te encantará este argumento.

Lo habitual es que realizando un diagnóstico identifiques dos tipos de mejoras. Por un lado las que son exclusivas de un departamento o área concreta y, por otro, las que son transversales a toda la organización. Lo más interesante no es esto último (que también), sino que en un único diagnostico ya identificas las 7-8 áreas de mejora transversal no siendo necesario hacer “ene” diagnósticos separados.

 

 

Desplegar EFQM homogeneíza comportamientos de las personas

¿Sois más de 10 en la organización? Entonces seguro que hay un primero y un último respecto a la performance del aspecto que tengas en tu cabeza (pe. gestión presupuestaria, acción comercial, sosteniblidad…). EFQM plantea la homogeneización de estándares considerando las expectativas de los Grupos de Interés. Traduzco: qué quiere el cliente y dáselo de manera organizada en base a procesos. Procesos que deben ser desplegados entre las personas de tal manera que les dota de referencia y …comportamiento común. Este es un beneficio fundamental a la hora de desplegar EFQM.

 

 

Y además permite activar un reto atractivo en la Organización

Aunque aplicar el Modelo EFQM no implica tener que abordar un proceso de evaluación externa (igual que es posible instalar un sistema de calidad sin certificarse ISO), hacer un ejercicio de obtención de un reconocimiento tiene, sin dudas, unas claras ventajas

Evidentemente el reconocimiento no debe considerarse como un fin sino como un medio para mejorar la gestión. En mi experiencia esta mejora se realiza no tanto porque se definen nuevos modelos, sistemas o procesos de gestión sino que, al tener que “defenderlos frente a un tercero” se apalanca su efectiva implantación.

 

 

En definitiva, activa la idea de pensar en el futuro en clave distinta

Pasar de pensar en términos de resultados a lograr a la de gestionar los métodos y procesos que generan estos resultados es una evolución cultural sobre la gestión que todas las organizaciones deben superar. EFQM relaciona lo que haces con lo que consigues y viceversa y extiende esta orientación entre todas las personas con mando y sin mando de manera homogénea.

Tercer Akelarre EFQMita en Barcelona

 

De nuevo, acabamos de celebrar un Akelarre EFQMita donde unos cuantos fans del Modelo EFQM, de diversos tipos de organizaciones, hemos discutido, ideado y cocreado distintas soluciones relacionadas con la Excelencia. En esta ocasión, los participantes hemos planteado múltiples cuestiones, muchas de ellas relacionadas con el proceso de obtención de un reconocimiento EFQM.

 

Como en otras ocasiones os copio literales las cuestiones formuladas y sobre la que debatimos con una hipersintesis de mis conclusiones.

 

Relación entre los resultados “a percepciones” y los resultados “b indicadores de rendimiento”. Los indicadores de rendimiento se definen como: “medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de..” La duda surge en el momento en que una percepción por ejemplo “satisfacción de un padre de un alumno respecto al centro educativo” es debido en gran parte por “el uso de tecnologías innovadoras de la escuela”. Nos encontraríamos en el análisis causal que una percepción 6a es inducida por un resultado tecnológico que probablemente lo situaremos en un 9b. ¿Cómo lo podemos plasmar?

Un agente tiene que tener un reflejo en un resultado, esto está claro. Ahora bien, salvo las excepciones que todos conocemos de relaciones directas (pe. entre Criterio 3 Personas y Criterio 7 Resultados en las Personas), la relación entre un agente y un resultado lo marca el impacto en la estrategia. ¿El enfoque corresponde a algo estratégico?..entonces “no hay tu tía” deberá verse reflejado en el 9a (por el resultado que ofrece) y en 9b, por el proceso o proyecto clave que lo despliega.

Por otro lado, sin duda que, si entre los Grupos de Interés hay alguien con “cara y ojos”, entonces debería verse reflejado en el correspondiente Subcriterio a (6a, 7a, 8a, 9a).

 

 

Cómo obtener datos fiables de benchmarking para completar con solidez los criterios de resultados

 Sin entrar en detalle en las distintas alternativas que sugiero, os listo algunas de ellas. Hablamos sobre cómo aprovechar:

• Los informes de sostenibilidad
• El establecimiento de alianzas de conocimiento
• Cómo aprovechar las encuestas propias
• Las estrategias de certificación y buenas prácticas

 

 

¿Cómo hacer partícipes, de verdad, del modelo a los que estamos evaluando? Es decir, ¿Cómo generar rápidamente “prescriptores” EFQM?

Comentamos distintas soluciones relacionadas con:

• El establecimiento de objetivos y retribución variable al Comité de Dirección
• Cómo transvasar conocimiento sobre cómo evaluar
• El desarrollo de debates de Management con “segundos espadas”
• El aprovechamiento de estímulos externos

 

 

¿Tiene algún mecanismo el modelo para corregir desequilibrios entre criterios?, o dicho de otra forma ¿es posible obtener sellos con puntuación en criterios muy disonantes?

 En entornos de puntuación inicial en la excelencia puede que se dé (de hecho se da) una descompensación. Es la típica situación que el negocio y el cliente están cubiertos, las personas pelín y la Sociedad ná de ná. Eso sí, en niveles de 400s consolidados o superiores a 500s todos los Grupos de Interés deberían estar meridianamente compensados. De igual manera, en estos niveles, también debería estar compensado REDER; es decir, tenemos enfoques, despliegues y revisiones y mejoras de manera compensada.

 

 

Utilización de los mapas de empatía

El Mapa de Empatía es la antepenúltima herramienta de moda en la generación de experiencias y propuestas de valor. Es de un alto valor por su simplicidad y facilidad para ponerte en el lugar de otro (que de eso se trata). Lo que es clave es que este mapa se realice sobre el perfil de cliente más masivo en relación a la experiencia que quieres crear.

Resultados electorales en clave EFQMita…¿y ahora qué?

 

25 mayo del 2015. Acaban de finalizar las elecciones municipales y autonómicas en España y, a tenor de los 1.001 gráficos de tarta que hemos visto este domingo, donde “la barrita de la mayoría absoluta” no se alcanza ni con uno, ni con dos, corren tiempos de diálogo. En evidente que los resultados que arrojan las votaciones implican sí o sí los pactos para gobernar a no ser que los partidos quieren arrancar mandatos sin una mayoría estable…(dudo que “4 años sin red” sea algo que nuestros políticos en general deseen).

En la televisión, en internet, en la prensa escrita y en la conversaciones de bar que todos vamos a mantener se habla de pactos, pactos, pactos. La cuestión es…¿no os suena “pacto” a algo a corto plazo, a un acuerdo puntual sobre un determinado punto?, ¿es esta la manera en la que la ciudadanía desea ser representada?, ¿por qué nadie habla de alianzas (no de civilizaciones, más bien para los ciudadanos)?

Soñemos un poco…¿Y si los referentes de los partidos quisieran gestionar esta situación/oportunidad de manera distinta a la habitual? ¿Y si tomaran en consideración aquello que el Modelo EFQM propone para la gestión de alianzas?…Recordad, en Chispas de Excelencia e Innovación tratamos de (em)prender fuegos de cambio…

 

El Subcriterio 4a del Modelo EFQM; “Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible” plantea que las organizaciones excelentes (y yo añadiría, Líderes Excelentes)….

 

“Favorecen y establecen relaciones sostenibles con partners y proveedores basadas en la confianza, respeto y transparencia mutuos.”

En otras palabras, que los distintos partidos…

• Deberían ponerse en el punto de vista de la ciudadanía y “a calzón quitao” confiar entre sí y ser transparentes en sus planteamientos y propuestas.
• Deberían contemplar el respeto independientemente del número de escaños o concejales que aporta, o de la antigüedad del partido.

 

 

“Se aseguran de que partners y proveedores operan de acuerdo con las estrategias y valores de la organización.”

En otras palabras, que los distintos partidos…

• Deberían ser poner encima de la mesa sus estrategias y valores, trazar las famosas líneas rojas y, seguramente, hacerlas más naranjas.
• Deberían establecer mecanismos de seguimiento de la aplicación de estos valores (todos hablan de cero corrupción, pero pocos, sólo algunos, hablan de cómo hacerlo).

 

 

“Trabajan con sus partners para lograr beneficios mutuos y mayor valor para sus respectivos grupos de interés, apoyándose mutuamente con experiencias, recursos y conocimientos.”

Es decir, que los distintos partidos deberían contemplar el valor esperado de la Sociedad (en sus respectivos ámbitos; ciudades o Comunidades Autónomas) en este nuevo ciclo político. ¿Qué quieren? ¿Qué expectativas tienen? ¿qué están dispuestos a pagar?..Evidentemente tendrán que aprender a salir de sus propios puntos de vista para aceptar el punto de vista del otro.

 

 

Soy consciente en el plano político y técnico de gestión no son el mismo y que seguramente esta visión es demasiado de empresa. En todo caso durante estos años de crisis las empresas hemos aprendido a cooperar; si, sí, con nuestra competencia también. Tiene toda la pinta de que los partidos se encuentran en el reto de ir más allá del acuerdo puntual (que iría quizás más en la línea de pacto) pasar a una relación más a largo plazo, más global, yendo por el camino del establecimiento de alianzas duraderas.

…¿querrán hacerlo?

………¿podrán hacerlo?

………….¿sabrán hacerlo?

Primer Akelarre EFQMita en Madrid. ¿Sobre qué debatimos?

Se extiende la comunidad de personas que ven el modelo de manera diferente. Hace unos días celebramos el Primer Akelarre EFQMita en Madrid con participación de varios “empresones” con múltiples experiencias.

A continuación os formulo los temas/cuestiones que fueron planteadas por los participantes y sobre las que debatimos creando entre todos posibles soluciones. Por cierto, mola mucho que sean de “por qués” y no de “qués”.

 

• ¿Alguien ha hecho el ejercicio de trasladar a € los puntos EFQM, es decir, relacionar Incremento de puntos con Incremento de negocio (ventas, margen, ahorro en coste, incremento eficiencia, decremento horas proceso/ horas personas, …)?

 

• ¿Cómo reengancharse en un proceso EFQM; cómo implicar a la alta dirección; cómo detonar el proceso desde un punto de vista economicista?

 

• ¿Cómo podemos facilitar la definición / implantación de un cuadro de mando corporativo?

 

• ¿Cómo podemos ahondar en una cultura de medición del rendimiento / desempeño en todos los ámbitos de gestión, mediante la fijación y seguimiento de indicadores y el establecimiento de objetivos ligados a los mismos?

 

• ¿Cómo se implica en el día a día a toda la organización en la excelencia?

 

• ¿Cómo podemos realizar comparaciones para conseguir el modelo +500 cuando las organizaciones son singulares, es decir poca competencia (o casi nada) y prestación de servicios muy determinada (nicho de mercado)?

 

• ¿Cómo crear indicadores y objetivos eficientes para obtener el +500?

 

• ¿Cómo podemos evaluar el cumplimiento de la misión y visión?

 

• ¿Qué impactos suponen no continuar el proceso de evaluación? o Internos de la organización… p.e Copisteria, Almacén, propaganda, etc.. o Externos… imagen, credibilidad..etc..

 

• ¿Cómo evaluar la eficacia del CMI y del sistema de indicadores?

 

• ¿Por qué las Organizaciones maduras en EFQM no consideran otras fórmulas de usar el modelo más o menos disruptivas?; por Conceptos Fundamentales de Excelencia, por áreas, creando modelos de evaluación y mejora propios, rentabilizándolo en una extensión a sus clientes, etc.

 

Sin duda, todas cuestiones muy interesantes y más aún, los comentarios y soluciones aportadas.

 

Por último permitidme una “ChispaNews”, el mismo día del Akelarre asistí a la Asamblea del Club Excelencia en la Gestión. Fueron presentadas muchas novedades; nuevos líderes, nuevas estrategias, nuevos servicios; si bien, para mí, lo mejor, es la buena pinta que tiene “el nuevo aire del Club”.

Seguiremos informando.

2º Akelarre EFQMita en Barcelona

Hoy mismo, hace unas horas, acabamos de terminar el Segundo Akelarre EFQMita en Barcelona. Poco a poco vamos invitando a participar a nuevos participantes que enriquecen aún más la minicomunidad.

 

Comparto con vosotros los debates planteados y algunas de las conclusiones co-creadas que más me han llamado la atención.

 

Cómo evaluar la eficacia de la formación recibida

En primer lugar una premisa cuasi-obvia. Toda la formación que no contribuya al desarrollo de la estrategia o bien que no contemple una aplicación directa al puesto parece que sería de “segundo nivel”. Por otro lado, existen diversas maneras (o mejor dicho, niveles) para evaluar la formación. Sugiero que repaséis este post de un compañero mío (Javier Nieto) donde plantea unas pautas para qué, quién, cuándo, y cómo medir la eficacia de la formación

 

 

Cómo plantearse objetivos/resultados en sociedad que a la vez sean útiles para la propia organización

Punto de partida: discusión (de verdad)..subrayo, de verdad en el ámbito estratégico de la orientación al Grupo de Interés Sociedad, o por ser más preciso, a los varios Grupos de Interés que la componen. Este aspecto se concreta entre otros aspectos en:

• El papel que tiene este GI en la descripción de la Visión; ojo con ponerlo al final, “porque hay que ponerlo”…
• Los indicadores y metas asociados incluidos en el Cuadro de Mando de Visión.
• La definición de la Propuesta de Valor que se le planteamos a la Sociedad. Sí, si…distintos Grupos de Interés implica distintas propuestas de valor, no?

 

 

Cómo conseguir que la implantación del modelo EFQM no genere un “mundo paralelo”, cosa de un departamento y que la realidad del resto de la organización siga su camino pre-EFQM duplicando algunos procesos para simplemente “cumplir”

Aprendamos de los errores de las ISO mal implantadas (yo soy un fiel creyente que una ISO bien montada en un regalo de primera). Si implantamos una ISO con una mala interpretación ¿cuáles son los errores habituales?..cito algunos de ellos sobre los cuales hemos de aprender:

• Llevamos la organización a la ISO y no al revés. En EFQM hemos de evitar desde el principio plantear estructuras paralelas ajenas al día a día.
• El Sistema ISO es “del de calidad”. En EFQM hemos de socializar lo antes posible la Excelencia. Esto no significa crear una legión de evaluadores sino más bien que más personas conozcan y se familiaricen con los conceptos que el Modelo propone.
• La ISO tiene su jerga. Ojo porque los EFQMitas tendemos a hablar el nuestro idioma y no nos entiende ni Blas. Desarrollemos las presentaciones y proyectos en lenguaje sencillo.
• La ISO no aporta valor y es burocrática. EFQM debe reportar resultados yendo más allá de la información que aporta el diagnóstico o la notoriedad del reconocimiento.

 

 

Cómo medir/evaluar la eficacia del Cuadro de Mando y del sistema de indicadores.

Dos aspectos fundamentales a tener en cuenta:

• Qué medimos…a ver si planteamos indicadores no relevantes…Aquí el Modelo es claro: los indicadores deben darnos medición sobre el grado de cumplimiento estratégico y sobre el valor aportado a los Grupos de Interés. Evidentemente una clave fundamental es garantizar que todas las personas conceptualizan los indicadores bajo la misma metodología.
• Cómo medimos…a ver si los datos no son Fiables, Precisos y Oportunos. Ojo con los indicadores donde la fuente del dato es…digamos..intuitiva. En más de una evaluación cuando preguntas cómo calibran la obtención de los datos y, ya no digamos, cuando preguntas cómo los contrastan cuando los aporta un proveedor, descubres grandes oportunidades de mejora.

 

 

Cómo potenciar la autocrítica dentro de las organizaciones

Varias alternativas que tratan de extender la visión Matrix que EFQM nos da a los que practicamos el Modelo. Todas las personas que he conocido que lo aplican ven cosas (mejoras) que otras no ven y, en consecuencia, es bueno que se extienda poco a poco la mancha del conocimiento del modelo. Ojo, no de evaluadores expertos sino iniciativas básicas “que molen”.

Por otro lado, muuuuucha paciencia, empatía y mano izquierda ante situaciones del estilo..”qué me vas a contar tú a mi”.

Y por último, plantear microevaluaciones que evidencien la situación y el potencial de mejora en diversos nichos (quiero decir, reinos) de la Organización.

 

Video “Qué es el Modelo EFQM”… (versión Chispas de Excelencia e Innovación)

 

Hace unos días participé en una Jornada de buenas prácticas EFQM en Barcelona organizada por el Club Excelencia en la Gestión, AENOR y el Colegio de ingenieros de Cataluña. Abrí el cartel con una ponencia expres sobre el modelo EFQM donde introduje el Modelo “para no iniciados” así que, si ya lo conoces, puedes saltarte directamente el siguiente video (a no ser que quieras verme haciendo el show, ¡!!madre si hablo rápido!!!, o que quieras ver los resultados de una encuesta previa que distribuimos entre los participantes con resultados muy interesantes).

 

 

 

Completaron la jornada varias Entidades “de primera” que os recomiendo repasar. Si os interesan las presentaciones de la jornada en power point, las tenéis disponibles en el minisite del evento del CEG.

 

 

La Excelencia como una estrategia de cambio

Dr. Joan Orrit. Director Gerente. Hospital Benito Menni

 

 

 

Desgranando los beneficios de la implantación del modelo

Ferran Martínez. Director EFQM y Certificaciones. CaixaBank

 

 

 

 

El Modelo EFQM … más allá de una herramienta

Ramón Palacios (Gerente de Calidad Avanzada – AENOR) y Eva Subirá (Directora Delegación AENOR Cataluña)

 

Lecciones de management de mi pescadero

 

 

Desde hace años que me encanta hacer la compra de producto fresco en el mercado (calma, no se trata de un post personal…).

 

Sin duda los pequeños comercios de alimentación, agrupados en torno a los mercados, se ven en una guerra donde todos los barcos del enemigo son mucho más grandes. Por citar algunos ejemplos, las marcas blancas de Mercadona, la sección eco de Continente, los precios de Alcampo, y ya no digamos la compra por Internet de todos ellos, están haciendo estragos desde hace tiempo.

 

Comentaba mi afición anterior porque sin duda, es en los mercados donde puedes “rozarte” con nuevas experiencias que no te puede aportar un lineal del súper (bueno yo diría que actualmente, claro; en breve, seguro que sí). Por otro lado, saliendo de la óptica del cliente y viéndonos como profesionales (sea cual sea tu actividad), apuesto que para cualquiera de nosotros es sano salir del hábitat habitual donde nos movemos para rozarnos con otros entornos claramente distintos a los cotidianos. La idea es aprender, de otros, y si son distintos a ti, mejor que mejor…mayores posibilidades de identificar ideas nuevas. Como esto da para otro chispazo, lo dejo aquí.

 

A lo que voy. En estas que en mis compras habituales de sábado observo desde hace años que un puesto destaca sobre el resto. Una pescadería que, de las cinco que hay, siempre está con muchos clientes, que es la que más empleados ocupa, que es la que más género mueve….sin duda, tiene toda la pinta de que a Hermanos Franco les va e irá bien…

 

Cosas que hace esta empresa de las que muchas organizaciones deberían tomar nota:

 

• Conocen a los clientes por su nombre, sus gustos, lo que compró hace tiempo y, con alta probabilidad, lo que comprará. …

Y digo yo…Igual aplicar conceptos básicos de CRM y Marketing relacional (conocer-predecir-actuar) no requiere de costosísimos proyectos de consultoría de ato standing o un “peazo” de aplicación. Igual con interés de las personas que interactúan con los clientes es suficiente. ¿Es un tema de información y datos o de cultura? ¿O de los dos? …

 

• El producto expuesto “luce” y apetece….es claramente distinto al de la competencia cercana por su diversidad; aquí puedes encontrar productos que no encuentras en las otras pescaderías del mercado y, por tanto, establecen un pequeño monopolio temporal.

Y digo yo…¿en qué grado las empresas buscan generar este monopolio temporal en sus mercados? ¿Los nuevos productos en cartera, lo son, o se trata de un restyling? Gestionar el ciclo de vida de los productos debería ser uno de los aspectos clave en la gestión de nuestros productos.

 

• Van más allá del estándar del servicio esperado. “Forman y asesoran” al cliente sobre recetas, maneras de cocinar, procedencia del pescado…. Pero no sólo en el momento de la decisión de compra (que también) sino que desarrollan esta actividad en internet http://www.elpescadoartesano.com/

Y digo yo… En qué pocas empresas te cuentan, como Dios manda, la procedencia de los productos, su mejor uso (o cómo no usarlos), su composición, etc. A veces parece que la transparencia en la comercialización se trata de una obligación legislativa más que un valor de la acción de venta.

 

• Reservan algunos despieces y restos de valor que los clientes no quieren para donarlos a determinados colectivos. Son conscientes del entorno en el que están y participan en su desarrollo.

Y digo yo…esto demuestra que todo el mundo pueden contribuir y realizar una pequeña (mejor dicho, gran) labor social. No son necesarios presupuestos mayúsculos para acción social; nuestra propia actividad genera productos y utiliza recursos utilizables en este sentido sin que genere mayor coste a nuestros clientes.

 

• Y por último, apetece recomendarles. Gente que, como muchos, se levantan a las tantas para abrir y que luego, cuando el puesto está a tope, atienden a cada cliente como si fuera “el único cliente”.

Y digo yo….Cuántas veces en las organizaciones se despersonaliza al cliente, no ya considerándolo un número, sino peor aún, considerándolo un mal que hay que gestionar o como mercancía a retener. Seguro que conocer el VALOR de los clientes (en mayúsculas, no el dato contable) es uno de los temas fundamentales que las personas de cualquier organización deben tener no tatuado, más aún, en su ADN.

 

 

Mi conclusión; aprendamos del valor, rapidez y entusiasmo de empresas como esta. Pequeñas en estructura, “ratoneras”, que prueban nuevas ideas y productos equivocándose a veces y acertando otras tantas, implicadas con su entorno, que tratan a sus clientes de manera claramente diferencial al resto, preocupadas por la renovación constante, introduciendo nuevos productos y no reaccionando frente a otros…

 

No hace falta ser un empresón en tamaño para aplicar conceptos simples que EFQM propone, incluso sin conocer el modelo. No hace falta pertenecer a las asociaciones de moda para generar experiencias positivas en los clientes de manera natural y regular. Si otros pueden….

¿Por qué fallan los planes?

Mañana terminan las vacaciones para un gran número de los mortales (quizás hoy lees este chispazo entre múltiples correos en tu primer día…!ánimo!). Apuesto que muchos habremos aprovechado este período para, entre paseo y paseo por la playa o montaña, idear nuevos proyectos. Unos habrán apostado por las promesas estándar de cada año en el plano personal (gimnasio, dejar de fumar, inglés…), otros, quizás por haber desconectado del todo o por no haberlo hecho, habrán visto nuevas oportunidades para sus organizaciones o las áreas que gestionan.

Es curioso que muchos de estos proyectos, que con tanta ilusión ideamos, finamente no alcanzan el éxito. ¿Por qué? ¿Cuáles son las razones por las que en muchas ocasiones ni siquiera comienzan? Sin duda es clave saber pasar del estado de ideación de “Impossible is Nothing” al de realización de “Just Do It” y, para contar con una mayor probabilidad de éxito (o al menos, para reducir la del fracaso) es imprescindible la planificación y programación en un plan coherente.

Entonces, si una clave importante es tener un plan….¿Cuáles son las razones del fracaso de un plan?…Quizás los 5+1 ingredientes para el fracaso de un plan podrían ser alguno de los siguientes:

1. Aunque parezca obvio, los planes fracasan porque simplemente no existen. Sí, parece que en determinadas culturas tenemos alergia a planificar los retos que queremos llevar a cabo. ¿es necesario hacer una hiperplanificacion controlando todos los detalles?…pues depende de la criticidad y envergadura del proyecto. En cualquier caso, en una etapa embrionaria, seguramente una planificación básica de grandes fases, hitos y resultados podría apalancar pasar a una segunda etapa de mayor detalle en la programación. Mejor poco a poco y yendo de lo grande a lo pequeño.

 

2. Y aunque parezca más obvio aún, porque, si existieran estos planes, simplemente son definidos de manera vaga (también en el sentido más habitual de la palabra), con responsabilidades no claras, donde los responsables de las actividades no están designados o lo que es casi peor, lo están pero éstos no saben qué o cuándo tienen que hacer.

 

3. Falta de recursos apropiados. Evidentemente vigila si tu proyecto dispone del presupuesto económico apropiado, pero especialmente contempla la necesidad de otros recursos que no suelen ser considerados: recursos de disponibilidad de personas para su desarrollo, recursos de conocimiento necesario, de tecnología, datos o información, recursos de prestigio, etc.

 

4. Falta de estímulo. Es curioso que los planes que realizamos para el verano (ir a tal o cual sitio, desconectar, leer aquel libro…) se cumplen y los que realizamos para después del verano no (ir al gimnasio, comer mejor, aprender idiomas)…sin duda el estímulo es algo fundamental para que los planes se realicen. Comenzar con pequeños éxitos generados en corto plazo hace que las personas involucradas empiecen a ser más creyentes de la iniciativa.

 

5. Falta de oportunidad. ¿alguna vez arranca alguna iniciativa en vuestra organización en pleno tsunami?….es clave que antes de arrancar cualquier iniciativa vigilemos de qué manera se integra con la estrategia de la compañía y con otros proyectos previstos o en curso. ¿Es de verdad el momento en que te gustaría comenzar el único posible?

 

6. Falta de liderazgo. Sin duda las personas con mando deben orientar al resto. Esto puede resultar mucho más difícil si lo dejan en manos de la inspiración y no en un plan de comunicación estructurado, de un esquema de reconocimiento apropiado o de unas competencias comunes por parte de todas con mando.

 

Algunas conclusiones del primer Akelarre EFQMita: soluciones para “cómo implantar el Modelo EFQM”

Acabamos de terminar el primer Akelarre EFQMita en Barcelona con una selección de amigos/clientes, todos ellos relacionados con el Mundo EFQM y aprovecho la vuelta en AVE para postear las que, para mí, son las grandes conclusiones. Ha sido una gozada debatir y exponer distintas soluciones entre todos/as. Gracias a los participantes por vuestras aportaciones y experiencias.

 

Os copio (casi literales) la selección de debates planteados por cada uno de los asistentes y una microconclusión (trato de resumir en una línea las múltiples ideas):

 

 

Una vez superados los 500 puntos qué aspectos del modelo debe de tener maduros y consolidados con buenos resultados sí o sí.

Hasta alcanzar los 500 puntos las empresas suelen trabajar planteando Enfoques, Desplegándolos, Revisándolos y posteriormente, planteando objetivos para el siguiente ciclo; es decir, REDER pero empezando al revés. Superar (y consolidar) más de 500 puntos implica que primero estableces Resultados a obtener y luego Enfocas, Despliegas, Revisas…en fin, REDER como Dios manda.

 

 

Ideas y recomendaciones para conseguir «impregnar» a toda la organización del Modelo EFQM de un modo «real» y con un procedimiento «uniforme y efectivo»

Si tu función es ser el/la “coordinator” EFQM en tu organización considera que las personas con mando deberían caracterizar el Modelo como algo que les resuelve problemas y les ayuda (incluso aún no entendiéndolo inicialmente). En otras palabras, no empezar con requisitos o jerga que no entiende ni Blas sino con solución a pequeños problemas de su día a día.

 

 

Tras obtener el reconocimiento de EFQM, ¿Cómo sería el día después?, es decir, cómo lo sigues trabajando, cómo se va mejorando, cómo se implica al resto de la organización

Una de las ideas barajadas es desarrollar la comunicación del logro del reconocimiento asociándola a los distintos Grupos de Interés de la organización y bajo una óptica de diferenciación respecto al mercado.

 

 

Cómo crear un sistema eficiente de objetivos e indicadores cuando el propio modelo exige más de 5 resultados por cada ámbito, lo que implica más de 40 objetivos e indicadores

Configurar los indicadores de medida “poco a poco” de tal manera que se genere un hábito en la medición y una necesidad implícita de mayor segmentación, precisión, etc. Quizás comenzar con indicadores de corte más elevado (Cuadro de Mando de Visión) y asociados a la cadena de valor.

 

 

Cómo recoger la percepción directa de los clientes sin aburrirles con encuestas o focus groups, pero teniendo una opinión fiable de cómo perciben las prestaciones de los productos o los servicios de nuestra empresa

Dos ámbitos: 1. entrevistas en profundidad para identificar experiencias y emociones; “cliente socio”; bloggers.; y 2. Diversificar los métodos de medición entre tus clientes (no a todos les preguntamos lo mismo ni para mismo).

 

 

Siendo que el Modelo plantea desarrollar comparaciones y en sí es difícil realizarla entre Organizaciones del mismo sector, ¿cómo será la comparación con Organizaciones de otros sectores, por ejemplo, en indicadores de RRHH?

Alianzas de conocimiento específicas con una selección de 3-4 organizaciones similares gestionadas por diferentes Áreas en función el indicador a comparar.

 

 

Sobre la memoria EFQM….¿Cuál es el mejor formato para que el proceso de redacción de la memoria sea una pieza clave del proceso de excelencia? ¿quién debe trabajarla? ¿Cuál sería el mejor formato de trabajo: una sola persona de la organización, varias personas e la organización de diferentes áreas, sólo una revisión final de un equipo, … con o sin ayuda externa, con que grado de implicación, …? ¿Período de redacción?

Las reglas de juego han cambiado: sin reducirse la importancia de la memoria EFQM ahora adquiere mucha mayor relevancia preparar bien la visita; por ejemplo bajo ejercicios de simulación de entrevista.

 

 

¿Qué innovaciones disruptivas, incluso técnicamente no correctas respecto a los estándares planteados por el Modelo (criterios, reder, esquemas de evaluación,…), pensáis que pueden aportar nuevo valor al Modelo EFQM?; pe. ¿pensáis que es viable un modelo «sin puntos»?

Mayor relevancia (de verdad) a los Conceptos Fundamentales de Excelencia por ejemplo estableciendo evaluaciones y planes de mejora asociados.

Cómo sobrevivir a la redacción de una memoria EFQM

 

(aviso: post para jóvenes padawan EFQMitas)

 

Un cliente amigo acaba de entregar su primera memoria EFQM y me relata su aprendizaje como editor … ¡!menuda primera experiencia!! La verdad es que he visto el trabajazo y no puedo evitar traducir y transcribir algunas de las cuestiones clave a la hora de redactar una memoria EFQM. Si te ha tocado embarcarte en esta “emocionante aventura”, y es la primera vez, te sugiero considerar los siguientes diez consejos:

 

Consejo nº1. Esto no se hace en un día

Cuidado con la idea de tu jefe/jefa de que recopilando 4 power point se presenta este documento. O mejor aún, “si es más o menos una memoria RSE”… Para que tengas una dimensión aproximada, realizar una memoria por primera vez te va a costar, como poco, un mes de ocupación full time. Os aseguro, tiro muyyyyy por lo bajo. Valora el impacto en tus otros trabajos y, obviamente, que el/la responsable del que dependes tenga conocimiento de esto.

 

Consejo nº2. Vas a comer mal

Vas a tener la suerte (sin segundas) de buscar múltiples evidencias a múltiples niveles de la organización en sus diversos alcances; recursos humanos, procesos, sostenibilidad, tecnología, etc. Evidentemente lo que para ti es una prioridad máxima, para el resto lo más probable es que no lo sea. Seguramente pedirás información, datos, ejemplos de mejora y te encontrarás con, por ser políticamente correctos, diferentes niveles de intensidad en la involucración. Recibirás datos que hay que pulir, informes que hay que leer, etc. Ojo con la dieta, echarás horas y tendrás síndrome de hombre orquesta. Cuídate.

 

Consejo nº3. Prepara una planificación

Si fuera un evaluador ortodoxo te diría que empezaras a redactar la memoria por el criterio 2-estrategia puesto que todo debe pivotar sobre ella, o incluso por la introducción, o quizás por la recopilación de los criterios resultados. Sin duda, apuesto por comenzar subiendo la moral para la tropa abriendo y cerrando un subcriterio lo antes posible. En este sentido empieza a escribir por aquél que más domines. Seguro que tendrás que retocarlo y ajustarlo en un futuro si bien, cuando lo tengas listo pensarás… “!Ya queda uno menos!”.

 

Consejo nº4. Ten claro lo que vas a contar

Sobre cada uno de los subcriterios define una estrategia a seguir; ¿De qué manera se explica mejor tu organización y renta en más puntos frente a un tercero?. Recuerda que la base para evaluar en EFQM es REDER…plantea tus subcriterios pensado en la teoría (enfoque), la práctica (despliegue) y la revisión y ejemplos de mejoras que lo sustenta.

Por cierto, nota para algún navegante despistado…obviamente con los elementos del Modelo en su última versión, y no en la anterior.

 

Consejo nº5. Piensa en las referencias cruzadas de los distintos subcriterios

A poco que conozcas el Modelo sabrás que los subcriterios agentes y resultados tienen relación entre sí. Ten en cuenta esta relación a la hora de ponerte manos a la obra. Te cito algunos ejemplos (ojo no son todos los que son…)

• 1a con 9a
• 1b con 9b
• 2c con 9a
• 3a con 7a
• 4b con 9a
• 4c con 8a
• 5a con 9b
• 5e con 6a
• …

Considerando estas cuestiones ahorrarás tiempo y ganarás en la calidad de la exposición.

 

Consejo nº6. Ojo con el espacio

Recuerda que el espacio en las Memorias está regulado; perdón, hiperregulado…que si arial 10, que si tantas páginas para los criterios agentes, etc. No entro a discutir el acierto de esta reglamentación (y mira que me lo pide el cuerpo…) si bien, ten esto en cuenta a la hora de reunirte con el típico jefe he-venido-a-hablar-de-mi-libro porque te garantizo que los centímetros cuadrados de papel estarán caros. Acota y reparte los espacios donde más renten.

 

Consejo nº7. No desfallezcas

Vas a pasar por las siguientes fases en el proceso de redacción:

• Fase 1. No tengo ni idea sobre cómo abordar esto…comportamiento típico: búsqueda de memorias tipo en Google a tutiplén. Ojo, imitar los planteamientos de otros es pan para hoy y….recuerda que luego habrá que “defender” lo escrito.
• Fase 2. En la que me he metido…varios frentes abiertos y ninguno cerrado del todo. Tranquilo/a es normal (o mejor dicho, habitual). No trates de cerrar todo a la primera, deja cabos abiertos con notas para luego encontrarlas fácilmente cuando tengas la información o datos.
• Fase 3. Ay que no llego…se acerca la fecha de la entrega y queda un mundo por cerrar. Si te sirve de consuelo, este que escribe ha escrito más de una y más dos y todas son entregadas en el último instante. Finalmente las personas de la organización suelen responder y si no, recuerda que en la visita podrás presentar más evidencias.
• Fase 4. ¡!ARGG..Hay un error!!…la ley de Murphy dice que al minuto siguiente de entregar la memoria empiezan a aparecer errores como setas. ¡Mira que la has repasado 40 veces!..Calma, abre una fe de erratas y antes de la visita házsela llegar a los evaluadores.

 

Consejo nº8. Ojo con “la EFQMitis creativa”

¿Que cómo se definen los objetivos?….mmm, eeestoooo…

Es tentador….¿que no tengo objetivos para los resultados?…pues los invento; ¿que no tengo Modelo de Innovación?….pues lo planteo. Ojo, por que luego, en la visita de los evaluadores te pondrán más colorado que Gusiluz si no puedes justificar con claridad alguna exposición. Prudencia.

 

Consejo nº9. Invierte algo de tiempo en la maquetación

Realmente lo bonita que sea la memoria no da puntos pero sí que genera sensaciones positivas para el equipo de evaluadores. Plantea mejor un formato de trabajo que resulte cómodo para leer, subrayar, tomar notas. Recuerda que el Grupo de Interés al que va destinado este trabajo son los 4-5 evaluadores y no clientes, accionistas, el Comité de Dirección…

 

Consejo nº10. ¿Crees que ya has acabado?

Tras la memoria aún quedan partes indispensables en el proceso, más aún si optas a algún reconocimiento EFQM en formato competitivo (Premio Europeo, Premio Aragonés…) aún queda preparar la logística de la visita, preparar evidencias, cumplir con requisitos de la Entidad que otorga el reconocimiento, comunicación interna y externa, etc. Recuerda que has recorrido gran parte del camino pero que aún quedan cosas por hacer.

Partners, cooperantes, colaboradores y proveedores. La importancia de unir fuerzas

Si ya lo decían los cuatro mosqueteros, “uno para todos….”….y, aunque suene a otro topicazo, la unión hace la fuerza.

No sé si estaréis de acuerdo conmigo en que, en general, enfrentarnos a nuestros retos, metas u objetivos nosotros solitos es mucho más difícil que si lo hacemos en colaboración con otros. Ni te cuento cuando el reto consiste en movilizarnos frente a acciones de la competencia en el modo “para ayer”.

Antes de hablar de mi libro, mirad este video con unas historias de colaboración frente a una amenaza que espero que os gusten.

 

Seguro que en más de una ocasión habéis tenido que echar mano (literalmente) para recibir ayuda con algún tipo de recurso ajeno; que si una persona, que si un dato, que si una campaña, que si un presupuesto adicional, etc, etc. Si es el caso, bote pronto la primera cuestión a preguntarse es cuál es tu actual nivel de dependencia de otros. ¿En qué grado necesitas de otras personas para desarrollar tu propuesta valor? ¿En qué grado tienes apoyos para ser…un pingüino o un cangrejo del grupo? Por otro lado, ¿cómo labras estas relaciones? ¿Son realmente útiles? ¿Son las que son? ….

Los diferentes niveles en la relación con otras entidades (empresas, departamentos, personas) son, panificables, medibles, ….en otras palabras, gestionables. Por intangible que parece, en el fondo no debería ser excesivamente complicado. Quizás podríamos…:

Modelo EFQM, Subcriterio 4a

• Evaluar el nivel de relación que tenemos de otros (y de dependencia).
• Segmentar nuestras relaciones y establecer políticas distintas para cada uno de los tramos; o al menos, definir unos criterios comunes de gestión en la empresa.
• Definir un modelo de relación donde los partners más relevantes fueran visitados por tal o cual función cada tanto tiempo
• Concretando la medición del valor aportado por la relación
• …

Como veis en el fondo estamos planteando una idea de gestión que va más allá del golden oldie “homologación de proveedores ISO” y muy en sintonía con el subcriterio 4a del Modelo EFQM donde se integran cuestiones como la transparencia, confianza, alineación cultural, establecimiento de redes…

Tradicionalmente en los diagnósticos EFQM realizados me encuentro que la parte de compras (proveedores, vamos) se encuentra bien gestionada en aras de la eficiencia (ay la crisis…). En cualquier caso se pueden plantear varias mejoras que os resumo a continuación.

mejoras en gestión de proveedores

…

En las últimas semanas he podido observar diversos casos (o mejor dicho, niveles) de relación que me han dado claves sobre qué tipo de relaciones mantenemos con otras entidades fuera de nuestro círculo y, mira tú, me da que se parecen mucho a las que tenemos en nuestra vida personal. Igual que todos tenemos muchos conocidos, amigos, y amigos del alma a los que pedimos diferentes favores con las otras Entidades con las que interactuamos tenemos distintos niveles de relación.

Niveles de relación personal

 

La cuestión es qué tipo de relaciones tienes en tu entorno profesional con el resto de la organización, ¿sabrías ponerle nombre y apellidos a cada bloque de la escala? ¿cómo se enfoca el clásico win win en cada uno de ellos? ¿cuál crees que es el grado de afinidad que tienes con quienes los ocupan?