¿Cuánto cuesta tu plan estratégico?

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No, no, no me refiero a cuánto te cobra la empresa de consultoría en el proyecto de turno. Ni tan siquiera al esfuerzo interno que supone idear, concretar y comunicar las estrategias. Me refiero a la chicha de cualquier plan (poner el apellido que quieras, estratégico, director, operativo, comercial…); cuánto cuesta materializar las estrategias, desplegar las acciones del plan, llevar a la práctica la teoría.

 

Es bastante habitual encontrarse con planes que concretan lo que hay que hacer, son menos los que detallan su programación (cómos, quiénes, cuántos), y por último es excepcional si identifican los recursos necesarios para su despliegue. Aunque resulta obvio cualquier plan, más aún si es estratégico, implica el desarrollo de acciones que, salvo error, no suelen ser gratis. Consumen algún tipo de recurso, bien sea directo (ocupación de las personas de la organización, presupuesto) o indirecto (tecnología, prestigio…). Sea como fuere las acciones enumeradas en el plan cuestan (o más bien son una inversión), y por lo tanto, debe existir una contrapartida en la generación de ingresos (o al menos en el presupuesto) que avalen las cuentas. La cuestión es ¿sabes cuánto cuesta desplegar tu plan estratégico? (nótese que me refiero a una cifra concreta con decimales, si es necesario). Si la respuesta es no… entonces ¿cómo destinar entonces los recursos necesarios a las distintas acciones? ¿del presupuesto global del área?…bien, pero ¿cuánto? ¿y si se trata de acciones de carácter transversal? ¿con qué prioridad? ¿si no dispongo del recurso, dónde lo busco?…

 

Si el contenido del Plan suele ser el desarrollo de diversos proyectos y, una de las premisas básicas de su gestión es el control de costes, es interesante comprobar que pocos planes consideran estos costes y, mucho menos, los “suman hacia arriba”. No es raro que el/la CEO pregunte qué vamos a conseguir pero es poco habitual responder a la pregunta cuánto cuesta.

 

Es el momento de establecer las acciones (que es cuando se tiene fresca la información relevante para decidir las estrategias) cuando se debe realizar una estimación de recursos (subrayo, estimación) del coste asociado. Al menos debería considerarse la inversión de ocupación de las personas de la organización (casi nada, qué carga de trabajo destinaremos al desarrollo de la estrategia) así como la inversión en euros y de esta manera conseguir dos beneficios directos:

  • Por un lado, será posible identificar, a priori, posibles barreras para el despliegue de las estrategias por falta de recursos; algo así como saber si tendremos gasolina suficiente para hacer el viaje.
  • Por otro, será posible configurar una cuenta de resultados estratégica sobre la que rendir cuentas con los resultados que se fueran obteniendo. Esta cuestión, sin duda, también es interesante; hacer el seguimiento del plan estratégico de manera efectiva; es decir, comparando la inversión en euros con rendimientos, también en euros.

5 claves para gestionar una experiencia de cliente dolorosa

Head shot of worried woman over white background

 

De nuevo, una situación personal inspira un chispazo. Allá voy.

 

La situación

Imaginad; móvil en el que se han restaurado los datos de fábrica y en el que han volado todas las fotos y videos de los momentos estrella del verano (glups!)

 

Las opciones de éxito

Pocas pero parece que existen. Quizás con algo de suerte podemos recuperar algo. Evidentemente no tengo el conocimiento para resolver el problema; tengo que ir a algún sitio en el que puedan intentar el milagro.

 

Las alternativas

Dos tiendas de telefonía, casi iguales, una al lado de la otra, con similar propuesta “!cambiamos tu pantalla rota en una hora!”, con escaparate similar…vamos, a priori no hay ninguna razón para optar por una u otra. Escojo al azar y entro en la primera.

 

La respuesta de la primera tienda

Fría, no…lo siguiente. Responden a mis preguntas, sí, pero sin demostrar interés por mi problema. Soy uno más en la fila e incluso, en el momento de preguntar precio del servicio, me responden con un helador “lo consigamos o no, pagas” (sic). Estimulante, ¿verdad?

 

La respuesta de la segunda tienda

Me reciben con un buenos días, buen humor en la atención, buena información sobre la situación. Se ponen en mi lugar y se comprometen a intentarlo. Jenni y Víctor (nombres reales) me transmiten confianza, saben de lo que hablan. No me engañan, el asunto está chungo pero salgo esperanzado y con la conclusión de que he hecho la mejor elección.

 

La solución

De momento está claro quién se llevó el gato al agua. ¿Tendrán éxito tratando de recuperar mis fotos?, lo desconozco. ¿Recomendaré el sitio, independientemente de su éxito?…sin duda…pero me temo que sólo podrá ser en formato presencial (si tienes curiosidad sobre por qué no lo hago en este post tienes más información al final).

 

Las claves

Dentro del mar de experiencias que un cliente puede sentir en la relación con nuestra organización las hay que se dan en momentos de calma chicha, de euforia, de crisis… Cuando un cliente está en una situación incómoda (quedarte tirado en la carretera, no tener habitación de hotel a las 22.00 con críos sin cenar, tu perro se acaba de romper una pata…) prima “de largo” los aspectos emocionales y esto debe estar presente en la relación que tenemos en caliente, cuando estamos tratando de resolver el problema.

 

¿Cuál podría ser una secuencia para, como diría Disney, pasar de un momento trágico a un momento mágico?

 

  1. Saber identificar la situación

Tampoco hay que ser adivino; simplemente ser algo empático y reconocer el problema y el contexto del cliente para valorar la gravedad y la urgencia de lo que nos plantea. Crea el espacio para atender al cliente como merece. ¿te gustaría a ti tener que exponer una situación crítica (o personal) delante de más clientes? ¿no?, pues al cliente tampoco.

 

  1. Ponerse en el lugar del otro

Esto servirá para conocer la relevancia del problema y el dolor que genera. Si haces esto, el paso siguiente se produce por sí solo. Además no sólo lo hazlo, haz que se note que lo haces. Mira a los ojos, asiente, simplemente trata de sentir lo que sentirías si te pasara a ti. El resto, va solo.

 

  1. Indagar (de verdad) para resolver

Si nos hemos puesto en el lugar del otro no hay tu tía, buscaremos información para resolver “nuestro” problema. Es importante manejar técnicas básicas de comunicación para acotar bien lo que ocurre. Combina preguntas abiertas (en las que el cliente responderá lo que quiera) y cerradas (en las que el cliente responderá respuestas tipo; pe. si/no, siempre/nunca/a veces)….Di en voz alta lo que estás entendiendo para que el cliente oiga y entienda lo que tú oyes y entiendes sobre la situación y así evitar malentendidos.

 

  1. Prometer lo que se pueda cumplir

Vale, ya tienes clara la situación y has valorado si es resoluble o no. Aunque es obvio, comprométete a aquello que tienes 100% de seguridad sobre su cumplimiento. No un 99%, un 100%… ¿Te imaginas un segundo momento trágico?. En este momento es clave que informes al cliente sobre pasos a seguir, tiempos, qué vas a hacer, qué va a hacer el cliente. Concreta bien la solución, escribe, dibuja, ..que no quede ninguna duda sobre lo que debe ocurrir para que el problema quede resuelto.

 

  1. Sin pasarse de azúcar, edulcorar el momento. Quitar hierro al asunto

Si ya has resuelto el problema (me refiero a que el cliente al menos ya sabe lo que va a ocurrir) es importante que el cliente cierre su ciclo de inquietud. Ya has resuelto la incertidumbre del qué pasará, ahora es momento de sonreír y tratar de dejar una huella que genere un recuerdo positivo. Haz que el cliente recuerde la situación como una batallita que le gusta recordar (y lo que es más importante para ti, contar) porque tiene final feliz.

 

 

…….

 

 

Mini spin off: Por qué no cito la empresa con nombre y apellidos en este post

 

Curioso sin duda. Cuando finalicé mi experiencia tan positiva el sheriff de la organización no permitió que su empresa fuera citada en este post (aclaro, para bien) “porque podrían hacer comentarios” (sic). Paradójico, arreglar smartphones y tabletas llenos de whatsapps y facebooks y temer a las redes sociales.

 

Anda que no da para otros chispazos observar cómo los directivos gestionan el reconocimiento a sus personas, la reputación en redes, la permeabilidad con los grupos de interés….

Las personas de tu organización…, ¿cómo ven el vaso?

vaso medio lleno medio vacio

Por la fecha de publicación de este post está claro que se acabó lo que se daba. Para la mayor parte de los mortales en España estos días son de vuelta al trabajo y de resetear el modo “cerve+paellita+siesta”. Sin duda, se trata de un momento en el que algunos verán la reincorporación con optimismo y otros con pesimismo. Unos verán el vaso medio lleno y otros, medio vacío, vamos.

 

Esta visión clásica sobre cómo se puede interpretar una misma realidad me ha inspirado las siguientes cuestiones…

¿Todas las personas de la organización tienen la misma visión de la situación presente (y sobretodo, futura)? ¿Qué papel han de jugar las personas con mando en alinear puntos de vista? ¿En qué grado la comunicación interna es un medio relevante (¿o exclusivo?) para avanzar en la homogeneización?..de hecho, ¿es conveniente que todas las personas tengan una misma interpretación de la realidad?, ¿todos “vemos” al cliente de la misma manera?….

 

Sin tratar de estandarizar todo (difícil camino dejaríamos entonces para la imaginación y la innovación) hay algunos elementos en los que disponer de una misma interpretación es clave para una organización. Quizás podríamos aprovechar la vuelta de nuestras vacaciones (y del resto de las personas de nuestra área/departamento/unidad…) para, en una reunión breve, ponernos en misma longitud de onda y, seguramente, identificar alguna discrepancia que ya sólo por ajustarla, habrá merecido la pena los 30 minutos de reflexión. Sugiero algunos elementos clave (a primera vista simples)…

 

Segmentos de Clientes

A quiénes nos dirigimos, cuáles son sus necesidades (actuales-futuras; conocidas-desconocidas), cuáles son los canales más accesibles para llegar a ellos…

 

Propuesta de valor

En qué somos útiles a nuestros clientes, en qué somos distintos a otros, cuáles son nuestros puntos fuertes…

 

Productos y servicios

En qué se traduce nuestra propuesta, en qué situación de ciclo de vida se encuentran nuestros productos, en qué grado se ajustan a lo que los clientes quieren…

 

Competencia

Quién es nuestra competencia evidente (organizaciones como la nuestra), quién es la no evidente (productos o servicios sustitutivos), qué ofrecen que nosotros no…

 

Cliente interno

Quién es el siguiente en la cadena de la organización que recibe nuestros productos y servicios, qué es lo más importante para este cliente interno, en qué grado le damos lo que quiere…

 

Experiencia de cliente

Repetirá el cliente (por qué, cuándo), nos recomendará (cómo, a quién), nos abandonará (cuándo, cómo)…

 

Contribución estratégica

Cómo somos útiles a la estrategia de la organización, en qué grado aplicamos los valores corporativos, cuáles son los siguientes retos a alcanzar…

Algunas claves para vencer la resistencia al cambio en las organizaciones

40 argumentos para no cambiar

Hará unos meses que presentamos en colaboración con el Club Excelencia en Gestión el primer Índice de Gestión del Cambio de las Organizaciones (en el siguiente link tenéis un video con el resumen de conclusiones y el informe completo)

 

Entre otras conclusiones me gustaría destacar algunos aspectos relacionados con la resistencia al cambio. Os presento, en formato exprés, una selección de los resultados destacables.

 

Aunque parezca un dato singular, un 15% de las personas encuestadas no han encontrado resistencia al cambio en sus organizaciones. El resto se han enfrentado a las barreras habituales que os podéis imaginar y que, según los resultados del estudio, han sido resueltas de diversas formas. En otras palabras, ante 40 argumentos para no cambiar, hay otros tantos para sí hacerlo.

barrreras al cambio y soluciones

Las personas no tenemos miedo al cambio,… tenemos miedo al cambio ante lo desconocido, así que gran parte de la “solución” se relaciona con la comunicación, la información, predicar con el ejemplo o resaltar el logro de pequeños éxitos a corto plazo.

 

Por otro lado, aunque parezca obvio, la implicación e involucración visible (subrayo, visible) de la Dirección es clave. En mi experiencia no tiene nada que ver un proyecto de cambio que nace en una presentación donde el sheriff en persona presenta y avala la iniciativa respecto a otros que nacen con un comunicado interno o, peor, con una presentación para unos pocos, que empieza tarde, acuden la mitad, y de éstos, 2 por delegación, puff…….

 

Otro de los mecanismos utilizados para superar las barreras frente al cambio se basa en el mestizaje, en la mezcla de experiencias y conocimiento entre las personas de la organización. Esta estrategia es muy recomendable en los casos en los que el cambio requiera empatizar, conocer el otro y adecuar servicios, procesos, etc.

 

Por último, me llama la atención el escaso uso de una estrategia basada en evidenciar entre los agentes implicados lo que se alcanzaría si se desarrolla el cambio y lo que perderíamos si no se desarrolla. Sin duda esta es una excelente manera de instruir, en sentido de visualizar, o aleccionar, para que sean las propias personas las que lleguen a la conclusión de la necesidad del cambio. No compran el cambio por obligación, ni siquiera por necesidad, lo hacen por interés.

8 beneficios clave del Modelo EFQM

beneficios EFQM

(aviso: post semitécnico para maestros y padawans EFQMitas)

 

Un conocido me consulta sobre cómo puede convencer a su Dirección General de que el Modelo EFQM es bueno para su organización, de que tienen muchos beneficios y que sería bueno hacer un diagnóstico y luego desplegar acciones tomando el modelo como referencia. ¿Os suena esta situación?

Considerando que no existe lo que muchos buscan, es decir, una relación sobre lo que supone un punto más EFQM en relación a la facturación, sí que se pueden considerar muchos beneficios claramente tangibles por el uso del modelo EFQM. Beneficios que van más allá del clásico “dispones de una puntación para compararte” y que pueden resultar estimulantes a la Dirección. Allá voy con la descripción de algunos de ellos.

 

Efectivamente mejoran los resultados de la Organización

Sin querer contradecirme con el anterior párrafo, y aunque no hay muchos estudios que demuestren esta relación (en este momento me consta que hay un par de tesis doctorales en marcha), sí que hay algunas relaciones demostradas entre uso de EFQM y la mejora de los resultados (a nivel global, no punto a punto EFQM). Os copio y pego un par de indicadores que contratan resultados de empresas con beneficios EFQM datosreconocimientos EFQM vs. referencias de empresas del mismo sector sin reconocimiento. Fuente: University of Leicester. Estudio impacto de la implantación efectiva EFQM en los resultados clave empresariales. 2005.

 

 

Porque EFQM “Obliga a superar los resultados”

Lo que debería decir la Dirección General tras explicarle el modelo (criterios resultados):

“a ver si lo entiendo….el Modelo EFQM propone que en mi organización plantee objetivos en los temas clave, que se compare con la competencia, que mantenga tendencias positivas, …. considerando la percepción de todos los Grupos de Interés…con datos que me permiten prever su satisfacción…con información fiable, oportuna y precisa

……!!Me llevo 4!!”

 

 

Y además apalanca el desarrollo de la estrategia

Imagina que tienes tu plan estratégico y que de éste emanan 4-5 retos. Ahora imagina que de cada reto tienes identificados los riesgos asociados a su no cumplimiento por no tener gestionado…:

  • El empuje de las personas con mando hacia su logro
  • Las competencias de las personas
  • Los recursos necesarios para su desarrollo,
  • Los procesos que son clave para cumplir
  • Etc…

Pues bien, para esto sirve precisamente el Modelo, para que todos los aspectos clave (es decir, que desarrollan la estrategia) estén con foco y alineación. Es una “póliza de seguro estratégica”; no para activar en caso de que no se cumpla el plan, sino precisamente para asegurar que se cumple.

 

 

Para empezar con el diagnóstico EFQM: mola su relación “calidad/precio”

En muy poco tiempo con EFQM puedes identificar los principales ámbitos de mejora de la gestión. Igual que un diagnóstico médico puede ir desde un vistazo superficial hasta un TAC integral con el modelo pasa lo mismo. En mi experiencia el rango puede ir desde 2 días a 2 meses. Por otro lado no es necesario realizar una alta inversión en tiempo de las personas de la organización en la realización del diagnóstico.

 

 

Además en el diagnóstico EFQM identificas aspectos transversales relevantes para la mejora

Si estás de acuerdo con que la Organización mejora más si lo hace en ámbitos transversales (pe. conocimiento, liderazgo, planteamiento de objetivos, …) te encantará este argumento.

Lo habitual es que realizando un diagnóstico identifiques dos tipos de mejoras. Por un lado las que son exclusivas de un departamento o área concreta y, por otro, las que son transversales a toda la organización. Lo más interesante no es esto último (que también), sino que en un único diagnostico ya identificas las 7-8 áreas de mejora transversal no siendo necesario hacer “ene” diagnósticos separados.

 

 

Desplegar EFQM homogeneíza comportamientos de las personas

¿Sois más de 10 en la organización? Entonces seguro que hay un primero y un último respecto a la performance del aspecto que tengas en tu cabeza (pe. gestión presupuestaria, acción comercial, sosteniblidad…). EFQM plantea la homogeneización de estándares considerando las expectativas de los Grupos de Interés. Traduzco: qué quiere el cliente y dáselo de manera organizada en base a procesos. Procesos que deben ser desplegados entre las personas de tal manera que les dota de referencia y …comportamiento común. Este es un beneficio fundamental a la hora de desplegar EFQM.

 

 

Y además permite activar un reto atractivo en la Organización

Aunque aplicar el Modelo EFQM no implica tener que abordar un proceso de evaluación externa (igual que es posible instalar un sistema de calidad sin certificarse ISO), hacer un ejercicio de obtención de un reconocimiento tiene, sin dudas, unas claras ventajas

Evidentemente el reconocimiento no debe considerarse como un fin sino como un medio para mejorar la gestión. En mi experiencia esta mejora se realiza no tanto porque se definen nuevos modelos, sistemas o procesos de gestión sino que, al tener que “defenderlos frente a un tercero” se apalanca su efectiva implantación.

 

 

En definitiva, activa la idea de pensar en el futuro en clave distinta

Pasar de pensar en términos de resultados a lograr a la de gestionar los métodos y procesos que generan estos resultados es una evolución cultural sobre la gestión que todas las organizaciones deben superar. EFQM relaciona lo que haces con lo que consigues y viceversa y extiende esta orientación entre todas las personas con mando y sin mando de manera homogénea.

7 Lecciones para la venta de Johan Cruyff

johan cruyff

 

Se ha ido un grande. Todos los amantes del fútbol, independientemente de los colores, sentimos su pérdida. Un artista en la cancha, un visionario del juego, un desastre con el castellano, y una máquina de crear frases que sientan cátedra.

Desde Chispas de Excelencia e Innovación hemos querido hacerle nuestro pequeño homenaje repasando algunas de ellas pero, esta ocasión, leídas en clave de lección sobre la acción comercial.

 

 

“Si tú tienes el balón, el rival no la tiene”

¿Eres reactivo en la relación con tu cliente? ¿Esperas que te convoque para una reunión comercial? ¿Le ofreces lo mejor cuando necesita algo? en otras palabras, estás a rebufo de lo que puede hacer tu competencia….o mejor…¿contactas con tu cliente para labrar una relación que vaya más allá de la venta? ¿Le ofreces soluciones que aún no te ha pedido porque responden a necesidades que desconoce? Si tú manejas este nivel de relación es difícil que tu competencia también lo haga; es verdad, mejor si tú tienes el balón.

 

“En mi equipo, los delanteros sólo deben correr 15 metros, a no ser que sean estúpidos o estén durmiendo”

Habla de la eficiencia en el esfuerzo, de no hacer ventas a base de músculo sino de cabeza, de saber programar y ordenar la acción comercial (no sólo en los “cuantos hay que hacer” sino en los “cómo hay que hacerlo”). En definitiva, disponer de un equipo comercial coherente en sus acciones, que sabe administrar sus capacidades, con prioridades claras sobre cómo gestionar sus carteras, es sin duda una garantía de racionalización del esfuerzo y por tanto de la sostenibilidad del éxito comercial.

 

“Si no puedes ganar, asegúrate de no perder”

¿Cuántas veces vemos que en tal o cual operación no podremos entrar por tal o cual motivo y aún así intentamos “lo imposible”?. Como buenos comerciales hemos de saber que a veces las victorias a corto plazo son una derrota a medio. Si un cliente no te considera ahora (la palabra es importante; ahora) como su mejor opción genera una oportunidad para una segunda opción más adelante. Pierde la operación, no al cliente.

 

“Jugar al fútbol es muy sencillo, pero jugar un fútbol sencillo es la cosa más difícil que hay”

Podríamos decir, vender es sencillo pero hacer sencilla la venta es complicado. Todo se resume a un “pónselo fácil”; que no le cueste a tu cliente contactar contigo, plantearte excepciones, saber el estado de la operación, etc. Lo sabes, en la venta (bueno,… y en todo) lo sencillo gana a lo complejo; a más sencillo, más diferencial.

 

“Sólo hay un balón y quien lo tiene decide”

El balón en el fútbol es el conocimiento en la venta. Si lo manejamos bien, si sabemos protegerlo y aprovecharlo, lo convertiremos en una venta. La cuestión es cómo gestionamos este conocimiento del cliente y, además, lo hacemos mejor que nuestra competencia. Es importante algún tipo de CRM como base que genere que cada cliente se sienta especial. No tanto desde la perspectiva de un CRM “clásico” (pe. basado en el historial de ventas) sino basado en la propensión de futuro del cliente en experiencias de los prescriptores de la venta y los usuarios del producto.

 

“Todo el mundo sabe jugar a futbol si le dejas cinco metros de espacio”

Evidentemente los recursos y medios disponibles determinan en cierta medida “el punch” de nuestra acción comercial. Posiblemente nuestra competencia tiene más personas, mejores presentaciones comerciales, mejores productos de demostración, etc. Ante esto quizás debamos hacer que nuestra competencia no pueda sacar todo el partido a estos elementos si reducimos los tiempos con el cliente, si como en el futbol, acortamos los tiempos para que nuestra competencia se sienta achuchada. Aumenta el ritmo con tu cliente: que pase poco tiempo desde el contacto a la visita, de la visita a la propuesta, de la aceptación al envío del producto….

 

“Prefiero ganar 5-4 que 1-0”

Intensidad, esfuerzo, diversión, venta cruzada, complementaria, upselling….. aspectos clave que cualquier equipo comercial. Es fundamental inocular (uso el verbo con intención) este espíritu entre las personas ya desde el minuto 1 y hacerlo crecer a través de toda la organización. Todas las categorías del Barça tenían el mismo estilo de juego, ¿no? …pues eso.

 

 

…Querido Johan, allá donde estés, cambiarás sus reglas de juego.

Gamificar la empatía con el cliente: una buena práctica para su desarrollo

gamificación de la empatía

En estos años en los que no hay empresa que se precie que no hable de experiencia del cliente. Ahora que estamos inundados de NPSs , cascos para la medición de emociones, Journey maps, etc y hasta tenemos pelis de animación contando con las emociones como protagonistas …. En este contexto me ha parecido muy interesante la aproximación a la experiencia que plantea Emodiscovery  con el respaldo de Santander Universidades.

En resumen, se trata de una app destinada a chavales para que aprendan a empatizar jugando.

Si todos queremos conocer qué siente el cliente para entenderle y ofrecerle una experiencia memorable es obvio que hemos de ponernos en su piel, entenderle, comprenderle; en definitiva, empatizar con él. Digamos que si no somos capaces de sentir (o al menos, entender lo que siente) será complicado, por no decir imposible, generar una experiencia memorable y sostenible.

Evidentemente, como toda competencia, hay personas que tienen esta habilidad “de serie” y otras que las tienen que desarrollar. En este segundo caso, qué mejor que en la infancia para plantear (o mejor dicho, gamificar) el inicio del desarrollo de esta habilidad que, sin duda será, si no lo es ya, clave en el progreso profesional, personal y social de cualquier persona.

Lo que yo me pregunto es…

¿En qué grado se desarrollan las competencias relacionadas con el desarrollo de la experiencia del cliente a las personas de nuestras organizaciones?….empatía, improvisación, delight…

  • ¿Formamos para entender el producto o para entender al cliente?
  • ¿Disponemos de datos para conocer el perfil y características del cliente o para conocer sus verdaderas necesidades? (ojo, no confundir con alertas para la venta de tal o cual producto)
  • ¿Los objetivos de las personas que atienden al cliente están relacionados con euros o número de productos o con recomendación y aumento de vinculación?
  • ¿Realmente la experiencia del cliente debe basarse en una componente tecnológico-digital o debe hacerlo en una componente personal-afinidad?

En definitiva parece que esta gente de Emodiscovery han dado en el clavo; empezar por lo más básico: aprender a entender al otro, jugando y destinado a los chavales creando cantera. Anda que no es una idea extrapolable en el ámbito empresarial.

Una excelente práctica: gamificar el aprendizaje de los chavales mejorando su capacidad empática. Les irá bien.

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