¿Es posible un Modelo EFQM… sin puntuación EFQM?

 

Imaginad. El Modelo EFQM sin puntuación global … ¿una blasfemia? ¿un error técnico? ¿una pérdida incalculable?

 

Supongo tres respuestas:

1- Perderíamos la posibilidad de evaluar la evolución de la mejora en la gestión de la Organización. OK, este planteamiento de medir la mejora tiene sentido si, por ejemplo, hay algún tipo de estrategia de reconocimiento o de retribución variable asociada al equipo directivo (esto sí que es transversalidad “de verdad”). ¿En vuestras organizaciones el/la CEO sufre por bajadas en la puntuación?..¿no?…Ahora bien, si descendemos el foco y lo centramos en ámbitos más segmentados….

 

2- Perderíamos la posibilidad de compararnos con otras organizaciones…OK, simulemos: Empresa A: 360 puntos, empresa B: 435 ¿Cuál es mejor?….¿la B?…¿En qué?…¿En qué Concepto Fundamental/criterio/subcriterio/elemento de REDER?… Claro que la comparación es interesante (no seré yo quien no abogue por su importancia) ahora bien, de nuevo, el quid de la cuestión es la comparación segmentada; focalizada.

 

3- Perderíamos la posibilidad de obtener reconocimientos externos asociados al nivel de puntuación….¿seguro?…¿no es viable otro esquema donde se prime no el nivel actual sino la evolución en el nivel de gestión? ¿no pensáis también aporta valor una buena sistemática de diagnosis con sus correspondientes hojas de ruta?

 

Quizás se trate de un planteamiento pelín disruptivo al que le faltan ene detalles, vale. Su propósito no es otro que la provocación y la reflexión saliendo de los estándares habituales. ¿No es esta acaso una de las bases de la Innovación? A todos/as los/as EFQMitas que abogáis por la innovación y la consideráis un pilar básico de la Excelencia. ….¿No pensáis que ya es hora de hacer una reingeniería del Modelo EFQM yendo más allá de restyling tri/cuatri anual? ¿Pensáis como yo, que “el gran cambio” del modelo fue en 2010 (…año de lanzamiento del iphone 4), hace ya casi 7 años y que, a lo mejor, sin tirar lo relevante a la papelera, es momento de una (re)evolución?

Cómo pasar de un trabajo de 2 horas al día a uno de jornada completa

Raúl, la persona que desde el lunes dejará de repartir compra a domicilio, comienza una nueva etapa profesional. Ha pasado de estar contratado 2 horas al día a un contrato de jornada completa. Os cuento en 2 minutos su historia y algunas claves que os pueden servir si estáis en su misma situación.

 

Para los lectores y seguidores de CHEI de fuera de España, en nuestro país hay muchas personas que trabajan por horas; un par aquí, otro par allí…Evidentemente muchas de éstas aspiran a tener un trabajo único, en una sola empresa, de jornada completa, que proporcione más estabilidad en los ingresos, mejor organización del día o mayor calidad de vida. La cuestión es ¿cómo hacer el cambio? ¿Qué hizo Raúl?

 

Una de las actividades de Raúl es trabajar para un pequeño supermercado repartiendo a domicilio la compra de los clientes. Se trata de un chaval de veintipocos años con ganas de crecer profesionalmente y por esto, busca empleos (ojo, de manera activa). En estas le llaman desde un supermercado más grande de la cadena para cubrir un puesto para dos horas. Obviamente no es el trabajo soñado “pero no puedo decir no” (cito textualmente: primer punto para Raúl).

 

Al llegar a su nuevo puesto de trabajo le piden organizar los productos antes de ponerla en los lineales y Raúl observa que se podrían hacer algunas mejoras en la organización de la mercadería almacenada. Se lo comenta a su jefe y este le plantea el reto; “ok, hazlo”. Resulta que Raúl lo hace y la organización de la mercadería pendiente de reponer está mucho mejor dispuesta, más sencilla de manejar, ahorrando tiempo en el proceso de reponer. Resultado: Raúl contratado 8 horas al día.

 

—–

 

 

Esta historia me ha resultado de lo más inspiradora considerando especialmente los millones de personas que en España trabajan (o mejor dicho, microtrabajan). ¿Qué podemos aprender? Sin duda es mucho mejor provocar las oportunidades que esperarlas. En este sentido quizás hay tres claves interesantes para provocar un cambio de contrato.

1. Atrevimiento

Siempre estar atento a las oportunidades, identificarlas y, por supuesto, “levantar la mano” y proponer otra posible solución. Por supuesto con humildad, con actitud positiva (queremos construir, no destruir). Si ves que algo se puede hacer mejor, de otra forma, no dudes, plantéalo a la persona que lidere tu trabajo. Sin miedo, en buen clima, escogiendo el momento. Gánate la oportunidad de que te pruebe y conozca qué más puedes ofrecer.

 

 

2. Ejecución

¿Has generado una duda razonable? ¿Tu jefe/a te ha puesto un reto por tu sugerencia? ¿Tienes la oportunidad de pasar a la acción?…Hurra!..pero recuerda, hasta ahora no has ganado nada. Es momento de poner llevar la práctica tu idea y NO es momento de argumentos como “ahora no puedo”, “no puedo porque me falta”….Cuidado con prometer y no ejecutar la promesa.

 

 

3. Efectividad

Y hazlo rápido y hazlo bien. Sin errores, sin quejas porque supone un sobreesfuerzo. Cuanto antes pases de la idea al resultado, mejor. Comprueba que tu idea presenta buenos resultados y haz que tu jefe/a lo vea.

 

 

Y termino.

 

No puedo olvidar al otro protagonista de nuestra historia: el jefe/a de Raúl. Esta persona le dio la oportunidad, “se arriesgó”, probó las habilidades de un nuevo trabajador y ahora tiene un mejor servicio para los clientes. Como soy de la opinión de que los Líderes nacen, pero sobretodo, se hacen: enhorabuena Eroski.

 

5 lecciones aprendidas en mi último fracaso comercial

 

 

Mirad este video (son 30 segundos) y os cuento.

 

 

Exactamente lo mismo me ha pasado no hace mucho con un cliente “de los gordos” presentando una propuesta de actuación en un proyecto de consultoría. No hemos sido la empresa seleccionada por darle un susto de muerte. Nos hemos pasado de frenada.

 

Tratando de superar sus expectativas, de ser innovadores, y de generar un ¡wow!, el contenido de las actuaciones y de los entregables obtenidos superaba (importante, en exceso) lo solicitado. Mucha más calidad, mucha más rapidez, cuestiones no esperadas…nuestra propuesta estaba plagada de enfoques novedosos; y digo plagada con intención. Evidentemente esto impacta en el precio y siendo esta la variable fundamental en la decisión de nuestro cliente…resultado; estamos fuera.

 

Igual que la niña del video, el cliente pide determinados niveles de servicio (o de producto) y cuando, superamos con creces (o mejor dicho, en exceso) lo demandado pueden generarse varios problemas:

 

1. Como me pasó a mí, tratando se de ser diferencial respecto a otros competidores, ofreces a tu cliente más prestaciones y, suele implicar, más precio. Posiblemente lo que recibiría será, de largo, mejor que lo ofertado por otros pero, esta cuestión, implica que hay que saber poner en valor esta diferencia. Lo mínimo exigible en nuestra actuación comercial es conseguir, al menos, que el cliente sea consciente de la relación entre lo que recibe y su coste y que, evidentemente, compensa tu propuesta.

 

2. Vale, imaginemos que el cliente “compra” en primera instancia lo que le planteamos…la cuestión es ¿realmente son útiles aquéllos atributos del servicio no demandados y que proponemos? A ver si pensamos que va a ser algo que se estudiará en el MIT y luego, el cliente ni lo aprecia, ni lo utiliza y, en consecuencia no lo valora.

 

3. Ojo, a lo mejor poner en producción todo lo vendido pone en riesgo la rentabilidad de la venta. No se trata de vender más, se trata de vender más y mejor.

Sin duda en muchas ocasiones los clientes no saben lo que quieren, o al menos, no lo saben con suficiente concreción. Es evidente que quedarnos cortos en cumplir sus expectativas es pecado mortal. Ir más allá y sorprenderle (positivamente) es un buen punto para la futura recomendación. La cuestión es, ¿cuál es el punto de sal apropiado? A lo que voy, ¿qué conclusiones he sacado de la experiencia?, ¿cuáles son mis lecciones aprendidas?

 

PRIMERA

Hay que seguir intentando sorprender. Prefiero mil veces quedarme fuera en la elección de un cliente por ofrecer de más (o mejor dicho, por ofrecer “mejor y nuevo”) que por no superar los mínimos exigibles. El problema no es tanto pasarse de frenada como quedarse corto. Este no-éxito no debe impedir buscas nuevos éxitos futuros.

 

SEGUNDA

No se trata tanto de un ejercicio de concreción de la demanda (por supuesto, la doy por obvia), sino de valorar en el cliente el grado de adopción de novedades e innovaciones. No sea que hagamos planteamientos disruptivos a perfiles conservadores. Ojo, grado real de adopción; no hay pliego, tender o condicionado que se resista incluir el clásico “se valorarán planteamientos novedosos e innovadores”.

 

TERCERA

Contrasta bien quién es la persona que decide en la compra. ¿sabrá valorar las novedades que le ofreces? ¿Ha visto Mundo y sabrá calibrar el valor añadido adicional? ¿Generas al menos la inquietud de que pregunte qué y por qués sobre las prestaciones propuestas? Ojo, si las respuestas son negativas….mejor evitar ir más allá de lo estrictamente solicitado.

 

CUARTA

Ten un Plan B. Ok, vale, plantea un producto/servicio con innovaciones pero, si es posible, haz una descripción del planteamiento tradicional y del novedoso. Más aún, plantea una valoración económica diferenciada para uno y otro ámbito. Trata de evitar jugarte todo a una carta desde el punto de vista del precio.

 

QUINTA

Siéntate sí o sí con el cliente para explicar las prestaciones adicionales ofrecidas. Este aspecto tiene mucho que ver con el punto 3. Evita (si es posible, claro) enviar una oferta por correo y listo. Cuando más fría sea la aproximación, menos opciones tendrás que el cliente valore el aspecto diferencial.

 

La conclusión final es que ir más allá de lo esperado es condición necesaria para ser competitivo frente a otras propuestas de la competencia. Es lo mínimo que debemos hacer. Hacerlo de manera controlada es condición suficiente. Es, sin duda, un factor crítico de nuestro éxito comercial.

 

 

 

 

¿Cuánto cuesta tu plan estratégico?

 

No, no, no me refiero a cuánto te cobra la empresa de consultoría en el proyecto de turno. Ni tan siquiera al esfuerzo interno que supone idear, concretar y comunicar las estrategias. Me refiero a la chicha de cualquier plan (poner el apellido que quieras, estratégico, director, operativo, comercial…); cuánto cuesta materializar las estrategias, desplegar las acciones del plan, llevar a la práctica la teoría.

 

Es bastante habitual encontrarse con planes que concretan lo que hay que hacer, son menos los que detallan su programación (cómos, quiénes, cuántos), y por último es excepcional si identifican los recursos necesarios para su despliegue. Aunque resulta obvio cualquier plan, más aún si es estratégico, implica el desarrollo de acciones que, salvo error, no suelen ser gratis. Consumen algún tipo de recurso, bien sea directo (ocupación de las personas de la organización, presupuesto) o indirecto (tecnología, prestigio…). Sea como fuere las acciones enumeradas en el plan cuestan (o más bien son una inversión), y por lo tanto, debe existir una contrapartida en la generación de ingresos (o al menos en el presupuesto) que avalen las cuentas. La cuestión es ¿sabes cuánto cuesta desplegar tu plan estratégico? (nótese que me refiero a una cifra concreta con decimales, si es necesario). Si la respuesta es no… entonces ¿cómo destinar entonces los recursos necesarios a las distintas acciones? ¿del presupuesto global del área?…bien, pero ¿cuánto? ¿y si se trata de acciones de carácter transversal? ¿con qué prioridad? ¿si no dispongo del recurso, dónde lo busco?…

 

Si el contenido del Plan suele ser el desarrollo de diversos proyectos y, una de las premisas básicas de su gestión es el control de costes, es interesante comprobar que pocos planes consideran estos costes y, mucho menos, los “suman hacia arriba”. No es raro que el/la CEO pregunte qué vamos a conseguir pero es poco habitual responder a la pregunta cuánto cuesta.

 

Es el momento de establecer las acciones (que es cuando se tiene fresca la información relevante para decidir las estrategias) cuando se debe realizar una estimación de recursos (subrayo, estimación) del coste asociado. Al menos debería considerarse la inversión de ocupación de las personas de la organización (casi nada, qué carga de trabajo destinaremos al desarrollo de la estrategia) así como la inversión en euros y de esta manera conseguir dos beneficios directos:

• Por un lado, será posible identificar, a priori, posibles barreras para el despliegue de las estrategias por falta de recursos; algo así como saber si tendremos gasolina suficiente para hacer el viaje.
• Por otro, será posible configurar una cuenta de resultados estratégica sobre la que rendir cuentas con los resultados que se fueran obteniendo. Esta cuestión, sin duda, también es interesante; hacer el seguimiento del plan estratégico de manera efectiva; es decir, comparando la inversión en euros con rendimientos, también en euros.

5 claves para gestionar una experiencia de cliente dolorosa

 

De nuevo, una situación personal inspira un chispazo. Allá voy.

 

La situación

Imaginad; móvil en el que se han restaurado los datos de fábrica y en el que han volado todas las fotos y videos de los momentos estrella del verano (glups!)

 

Las opciones de éxito

Pocas pero parece que existen. Quizás con algo de suerte podemos recuperar algo. Evidentemente no tengo el conocimiento para resolver el problema; tengo que ir a algún sitio en el que puedan intentar el milagro.

 

Las alternativas

Dos tiendas de telefonía, casi iguales, una al lado de la otra, con similar propuesta “!cambiamos tu pantalla rota en una hora!”, con escaparate similar…vamos, a priori no hay ninguna razón para optar por una u otra. Escojo al azar y entro en la primera.

 

La respuesta de la primera tienda

Fría, no…lo siguiente. Responden a mis preguntas, sí, pero sin demostrar interés por mi problema. Soy uno más en la fila e incluso, en el momento de preguntar precio del servicio, me responden con un helador “lo consigamos o no, pagas” (sic). Estimulante, ¿verdad?

 

La respuesta de la segunda tienda

Me reciben con un buenos días, buen humor en la atención, buena información sobre la situación. Se ponen en mi lugar y se comprometen a intentarlo. Jenni y Víctor (nombres reales) me transmiten confianza, saben de lo que hablan. No me engañan, el asunto está chungo pero salgo esperanzado y con la conclusión de que he hecho la mejor elección.

 

La solución

De momento está claro quién se llevó el gato al agua. ¿Tendrán éxito tratando de recuperar mis fotos?, lo desconozco. ¿Recomendaré el sitio, independientemente de su éxito?…sin duda…pero me temo que sólo podrá ser en formato presencial (si tienes curiosidad sobre por qué no lo hago en este post tienes más información al final).

 

Las claves

Dentro del mar de experiencias que un cliente puede sentir en la relación con nuestra organización las hay que se dan en momentos de calma chicha, de euforia, de crisis… Cuando un cliente está en una situación incómoda (quedarte tirado en la carretera, no tener habitación de hotel a las 22.00 con críos sin cenar, tu perro se acaba de romper una pata…) prima “de largo” los aspectos emocionales y esto debe estar presente en la relación que tenemos en caliente, cuando estamos tratando de resolver el problema.

 

¿Cuál podría ser una secuencia para, como diría Disney, pasar de un momento trágico a un momento mágico?

 

1. Saber identificar la situación

Tampoco hay que ser adivino; simplemente ser algo empático y reconocer el problema y el contexto del cliente para valorar la gravedad y la urgencia de lo que nos plantea. Crea el espacio para atender al cliente como merece. ¿te gustaría a ti tener que exponer una situación crítica (o personal) delante de más clientes? ¿no?, pues al cliente tampoco.

 

2. Ponerse en el lugar del otro

Esto servirá para conocer la relevancia del problema y el dolor que genera. Si haces esto, el paso siguiente se produce por sí solo. Además no sólo lo hazlo, haz que se note que lo haces. Mira a los ojos, asiente, simplemente trata de sentir lo que sentirías si te pasara a ti. El resto, va solo.

 

3. Indagar (de verdad) para resolver

Si nos hemos puesto en el lugar del otro no hay tu tía, buscaremos información para resolver “nuestro” problema. Es importante manejar técnicas básicas de comunicación para acotar bien lo que ocurre. Combina preguntas abiertas (en las que el cliente responderá lo que quiera) y cerradas (en las que el cliente responderá respuestas tipo; pe. si/no, siempre/nunca/a veces)….Di en voz alta lo que estás entendiendo para que el cliente oiga y entienda lo que tú oyes y entiendes sobre la situación y así evitar malentendidos.

 

4. Prometer lo que se pueda cumplir

Vale, ya tienes clara la situación y has valorado si es resoluble o no. Aunque es obvio, comprométete a aquello que tienes 100% de seguridad sobre su cumplimiento. No un 99%, un 100%… ¿Te imaginas un segundo momento trágico?. En este momento es clave que informes al cliente sobre pasos a seguir, tiempos, qué vas a hacer, qué va a hacer el cliente. Concreta bien la solución, escribe, dibuja, ..que no quede ninguna duda sobre lo que debe ocurrir para que el problema quede resuelto.

 

5. Sin pasarse de azúcar, edulcorar el momento. Quitar hierro al asunto

Si ya has resuelto el problema (me refiero a que el cliente al menos ya sabe lo que va a ocurrir) es importante que el cliente cierre su ciclo de inquietud. Ya has resuelto la incertidumbre del qué pasará, ahora es momento de sonreír y tratar de dejar una huella que genere un recuerdo positivo. Haz que el cliente recuerde la situación como una batallita que le gusta recordar (y lo que es más importante para ti, contar) porque tiene final feliz.

 

 

…….

 

 

Mini spin off: Por qué no cito la empresa con nombre y apellidos en este post

 

Curioso sin duda. Cuando finalicé mi experiencia tan positiva el sheriff de la organización no permitió que su empresa fuera citada en este post (aclaro, para bien) “porque podrían hacer comentarios” (sic). Paradójico, arreglar smartphones y tabletas llenos de whatsapps y facebooks y temer a las redes sociales.

 

Anda que no da para otros chispazos observar cómo los directivos gestionan el reconocimiento a sus personas, la reputación en redes, la permeabilidad con los grupos de interés….

Las personas de tu organización…, ¿cómo ven el vaso?

Por la fecha de publicación de este post está claro que se acabó lo que se daba. Para la mayor parte de los mortales en España estos días son de vuelta al trabajo y de resetear el modo “cerve+paellita+siesta”. Sin duda, se trata de un momento en el que algunos verán la reincorporación con optimismo y otros con pesimismo. Unos verán el vaso medio lleno y otros, medio vacío, vamos.

 

Esta visión clásica sobre cómo se puede interpretar una misma realidad me ha inspirado las siguientes cuestiones…

¿Todas las personas de la organización tienen la misma visión de la situación presente (y sobretodo, futura)? ¿Qué papel han de jugar las personas con mando en alinear puntos de vista? ¿En qué grado la comunicación interna es un medio relevante (¿o exclusivo?) para avanzar en la homogeneización?..de hecho, ¿es conveniente que todas las personas tengan una misma interpretación de la realidad?, ¿todos “vemos” al cliente de la misma manera?….

 

Sin tratar de estandarizar todo (difícil camino dejaríamos entonces para la imaginación y la innovación) hay algunos elementos en los que disponer de una misma interpretación es clave para una organización. Quizás podríamos aprovechar la vuelta de nuestras vacaciones (y del resto de las personas de nuestra área/departamento/unidad…) para, en una reunión breve, ponernos en misma longitud de onda y, seguramente, identificar alguna discrepancia que ya sólo por ajustarla, habrá merecido la pena los 30 minutos de reflexión. Sugiero algunos elementos clave (a primera vista simples)…

 

Segmentos de Clientes

A quiénes nos dirigimos, cuáles son sus necesidades (actuales-futuras; conocidas-desconocidas), cuáles son los canales más accesibles para llegar a ellos…

 

Propuesta de valor

En qué somos útiles a nuestros clientes, en qué somos distintos a otros, cuáles son nuestros puntos fuertes…

 

Productos y servicios

En qué se traduce nuestra propuesta, en qué situación de ciclo de vida se encuentran nuestros productos, en qué grado se ajustan a lo que los clientes quieren…

 

Competencia

Quién es nuestra competencia evidente (organizaciones como la nuestra), quién es la no evidente (productos o servicios sustitutivos), qué ofrecen que nosotros no…

 

Cliente interno

Quién es el siguiente en la cadena de la organización que recibe nuestros productos y servicios, qué es lo más importante para este cliente interno, en qué grado le damos lo que quiere…

 

Experiencia de cliente

Repetirá el cliente (por qué, cuándo), nos recomendará (cómo, a quién), nos abandonará (cuándo, cómo)…

 

Contribución estratégica

Cómo somos útiles a la estrategia de la organización, en qué grado aplicamos los valores corporativos, cuáles son los siguientes retos a alcanzar…

Algunas claves para vencer la resistencia al cambio en las organizaciones

Hará unos meses que presentamos en colaboración con el Club Excelencia en Gestión el primer Índice de Gestión del Cambio de las Organizaciones (en el siguiente link tenéis un video con el resumen de conclusiones y el informe completo)

 

Entre otras conclusiones me gustaría destacar algunos aspectos relacionados con la resistencia al cambio. Os presento, en formato exprés, una selección de los resultados destacables.

 

Aunque parezca un dato singular, un 15% de las personas encuestadas no han encontrado resistencia al cambio en sus organizaciones. El resto se han enfrentado a las barreras habituales que os podéis imaginar y que, según los resultados del estudio, han sido resueltas de diversas formas. En otras palabras, ante 40 argumentos para no cambiar, hay otros tantos para sí hacerlo.

Las personas no tenemos miedo al cambio,… tenemos miedo al cambio ante lo desconocido, así que gran parte de la “solución” se relaciona con la comunicación, la información, predicar con el ejemplo o resaltar el logro de pequeños éxitos a corto plazo.

 

Por otro lado, aunque parezca obvio, la implicación e involucración visible (subrayo, visible) de la Dirección es clave. En mi experiencia no tiene nada que ver un proyecto de cambio que nace en una presentación donde el sheriff en persona presenta y avala la iniciativa respecto a otros que nacen con un comunicado interno o, peor, con una presentación para unos pocos, que empieza tarde, acuden la mitad, y de éstos, 2 por delegación, puff…….

 

Otro de los mecanismos utilizados para superar las barreras frente al cambio se basa en el mestizaje, en la mezcla de experiencias y conocimiento entre las personas de la organización. Esta estrategia es muy recomendable en los casos en los que el cambio requiera empatizar, conocer el otro y adecuar servicios, procesos, etc.

 

Por último, me llama la atención el escaso uso de una estrategia basada en evidenciar entre los agentes implicados lo que se alcanzaría si se desarrolla el cambio y lo que perderíamos si no se desarrolla. Sin duda esta es una excelente manera de instruir, en sentido de visualizar, o aleccionar, para que sean las propias personas las que lleguen a la conclusión de la necesidad del cambio. No compran el cambio por obligación, ni siquiera por necesidad, lo hacen por interés.

8 beneficios clave del Modelo EFQM

(aviso: post semitécnico para maestros y padawans EFQMitas)

 

Un conocido me consulta sobre cómo puede convencer a su Dirección General de que el Modelo EFQM es bueno para su organización, de que tienen muchos beneficios y que sería bueno hacer un diagnóstico y luego desplegar acciones tomando el modelo como referencia. ¿Os suena esta situación?

Considerando que no existe lo que muchos buscan, es decir, una relación sobre lo que supone un punto más EFQM en relación a la facturación, sí que se pueden considerar muchos beneficios claramente tangibles por el uso del modelo EFQM. Beneficios que van más allá del clásico “dispones de una puntación para compararte” y que pueden resultar estimulantes a la Dirección. Allá voy con la descripción de algunos de ellos.

 

Efectivamente mejoran los resultados de la Organización

Sin querer contradecirme con el anterior párrafo, y aunque no hay muchos estudios que demuestren esta relación (en este momento me consta que hay un par de tesis doctorales en marcha), sí que hay algunas relaciones demostradas entre uso de EFQM y la mejora de los resultados (a nivel global, no punto a punto EFQM). Os copio y pego un par de indicadores que contratan resultados de empresas con reconocimientos EFQM vs. referencias de empresas del mismo sector sin reconocimiento. Fuente: University of Leicester. Estudio impacto de la implantación efectiva EFQM en los resultados clave empresariales. 2005.

 

 

Porque EFQM “Obliga a superar los resultados”

Lo que debería decir la Dirección General tras explicarle el modelo (criterios resultados):

“a ver si lo entiendo….el Modelo EFQM propone que en mi organización plantee objetivos en los temas clave, que se compare con la competencia, que mantenga tendencias positivas, …. considerando la percepción de todos los Grupos de Interés…con datos que me permiten prever su satisfacción…con información fiable, oportuna y precisa…

……!!Me llevo 4!!”

 

 

Y además apalanca el desarrollo de la estrategia

Imagina que tienes tu plan estratégico y que de éste emanan 4-5 retos. Ahora imagina que de cada reto tienes identificados los riesgos asociados a su no cumplimiento por no tener gestionado…:

• El empuje de las personas con mando hacia su logro
• Las competencias de las personas
• Los recursos necesarios para su desarrollo,
• Los procesos que son clave para cumplir
• Etc…

Pues bien, para esto sirve precisamente el Modelo, para que todos los aspectos clave (es decir, que desarrollan la estrategia) estén con foco y alineación. Es una “póliza de seguro estratégica”; no para activar en caso de que no se cumpla el plan, sino precisamente para asegurar que se cumple.

 

 

Para empezar con el diagnóstico EFQM: mola su relación “calidad/precio”

En muy poco tiempo con EFQM puedes identificar los principales ámbitos de mejora de la gestión. Igual que un diagnóstico médico puede ir desde un vistazo superficial hasta un TAC integral con el modelo pasa lo mismo. En mi experiencia el rango puede ir desde 2 días a 2 meses. Por otro lado no es necesario realizar una alta inversión en tiempo de las personas de la organización en la realización del diagnóstico.

 

 

Además en el diagnóstico EFQM identificas aspectos transversales relevantes para la mejora

Si estás de acuerdo con que la Organización mejora más si lo hace en ámbitos transversales (pe. conocimiento, liderazgo, planteamiento de objetivos, …) te encantará este argumento.

Lo habitual es que realizando un diagnóstico identifiques dos tipos de mejoras. Por un lado las que son exclusivas de un departamento o área concreta y, por otro, las que son transversales a toda la organización. Lo más interesante no es esto último (que también), sino que en un único diagnostico ya identificas las 7-8 áreas de mejora transversal no siendo necesario hacer “ene” diagnósticos separados.

 

 

Desplegar EFQM homogeneíza comportamientos de las personas

¿Sois más de 10 en la organización? Entonces seguro que hay un primero y un último respecto a la performance del aspecto que tengas en tu cabeza (pe. gestión presupuestaria, acción comercial, sosteniblidad…). EFQM plantea la homogeneización de estándares considerando las expectativas de los Grupos de Interés. Traduzco: qué quiere el cliente y dáselo de manera organizada en base a procesos. Procesos que deben ser desplegados entre las personas de tal manera que les dota de referencia y …comportamiento común. Este es un beneficio fundamental a la hora de desplegar EFQM.

 

 

Y además permite activar un reto atractivo en la Organización

Aunque aplicar el Modelo EFQM no implica tener que abordar un proceso de evaluación externa (igual que es posible instalar un sistema de calidad sin certificarse ISO), hacer un ejercicio de obtención de un reconocimiento tiene, sin dudas, unas claras ventajas

Evidentemente el reconocimiento no debe considerarse como un fin sino como un medio para mejorar la gestión. En mi experiencia esta mejora se realiza no tanto porque se definen nuevos modelos, sistemas o procesos de gestión sino que, al tener que “defenderlos frente a un tercero” se apalanca su efectiva implantación.

 

 

En definitiva, activa la idea de pensar en el futuro en clave distinta

Pasar de pensar en términos de resultados a lograr a la de gestionar los métodos y procesos que generan estos resultados es una evolución cultural sobre la gestión que todas las organizaciones deben superar. EFQM relaciona lo que haces con lo que consigues y viceversa y extiende esta orientación entre todas las personas con mando y sin mando de manera homogénea.

7 Lecciones para la venta de Johan Cruyff

 

Se ha ido un grande. Todos los amantes del fútbol, independientemente de los colores, sentimos su pérdida. Un artista en la cancha, un visionario del juego, un desastre con el castellano, y una máquina de crear frases que sientan cátedra.

Desde Chispas de Excelencia e Innovación hemos querido hacerle nuestro pequeño homenaje repasando algunas de ellas pero, esta ocasión, leídas en clave de lección sobre la acción comercial.

 

 

“Si tú tienes el balón, el rival no la tiene”

¿Eres reactivo en la relación con tu cliente? ¿Esperas que te convoque para una reunión comercial? ¿Le ofreces lo mejor cuando necesita algo? en otras palabras, estás a rebufo de lo que puede hacer tu competencia….o mejor…¿contactas con tu cliente para labrar una relación que vaya más allá de la venta? ¿Le ofreces soluciones que aún no te ha pedido porque responden a necesidades que desconoce? Si tú manejas este nivel de relación es difícil que tu competencia también lo haga; es verdad, mejor si tú tienes el balón.

 

“En mi equipo, los delanteros sólo deben correr 15 metros, a no ser que sean estúpidos o estén durmiendo”

Habla de la eficiencia en el esfuerzo, de no hacer ventas a base de músculo sino de cabeza, de saber programar y ordenar la acción comercial (no sólo en los “cuantos hay que hacer” sino en los “cómo hay que hacerlo”). En definitiva, disponer de un equipo comercial coherente en sus acciones, que sabe administrar sus capacidades, con prioridades claras sobre cómo gestionar sus carteras, es sin duda una garantía de racionalización del esfuerzo y por tanto de la sostenibilidad del éxito comercial.

 

“Si no puedes ganar, asegúrate de no perder”

¿Cuántas veces vemos que en tal o cual operación no podremos entrar por tal o cual motivo y aún así intentamos “lo imposible”?. Como buenos comerciales hemos de saber que a veces las victorias a corto plazo son una derrota a medio. Si un cliente no te considera ahora (la palabra es importante; ahora) como su mejor opción genera una oportunidad para una segunda opción más adelante. Pierde la operación, no al cliente.

 

“Jugar al fútbol es muy sencillo, pero jugar un fútbol sencillo es la cosa más difícil que hay”

Podríamos decir, vender es sencillo pero hacer sencilla la venta es complicado. Todo se resume a un “pónselo fácil”; que no le cueste a tu cliente contactar contigo, plantearte excepciones, saber el estado de la operación, etc. Lo sabes, en la venta (bueno,… y en todo) lo sencillo gana a lo complejo; a más sencillo, más diferencial.

 

“Sólo hay un balón y quien lo tiene decide”

El balón en el fútbol es el conocimiento en la venta. Si lo manejamos bien, si sabemos protegerlo y aprovecharlo, lo convertiremos en una venta. La cuestión es cómo gestionamos este conocimiento del cliente y, además, lo hacemos mejor que nuestra competencia. Es importante algún tipo de CRM como base que genere que cada cliente se sienta especial. No tanto desde la perspectiva de un CRM “clásico” (pe. basado en el historial de ventas) sino basado en la propensión de futuro del cliente en experiencias de los prescriptores de la venta y los usuarios del producto.

 

“Todo el mundo sabe jugar a futbol si le dejas cinco metros de espacio”

Evidentemente los recursos y medios disponibles determinan en cierta medida “el punch” de nuestra acción comercial. Posiblemente nuestra competencia tiene más personas, mejores presentaciones comerciales, mejores productos de demostración, etc. Ante esto quizás debamos hacer que nuestra competencia no pueda sacar todo el partido a estos elementos si reducimos los tiempos con el cliente, si como en el futbol, acortamos los tiempos para que nuestra competencia se sienta achuchada. Aumenta el ritmo con tu cliente: que pase poco tiempo desde el contacto a la visita, de la visita a la propuesta, de la aceptación al envío del producto….

 

“Prefiero ganar 5-4 que 1-0”

Intensidad, esfuerzo, diversión, venta cruzada, complementaria, upselling….. aspectos clave que cualquier equipo comercial. Es fundamental inocular (uso el verbo con intención) este espíritu entre las personas ya desde el minuto 1 y hacerlo crecer a través de toda la organización. Todas las categorías del Barça tenían el mismo estilo de juego, ¿no? …pues eso.

 

 

…Querido Johan, allá donde estés, cambiarás sus reglas de juego.

Gamificar la empatía con el cliente: una buena práctica para su desarrollo

En estos años en los que no hay empresa que se precie que no hable de experiencia del cliente. Ahora que estamos inundados de NPSs , cascos para la medición de emociones, Journey maps, etc y hasta tenemos pelis de animación contando con las emociones como protagonistas …. En este contexto me ha parecido muy interesante la aproximación a la experiencia que plantea Emodiscovery  con el respaldo de Santander Universidades.

En resumen, se trata de una app destinada a chavales para que aprendan a empatizar jugando.

Si todos queremos conocer qué siente el cliente para entenderle y ofrecerle una experiencia memorable es obvio que hemos de ponernos en su piel, entenderle, comprenderle; en definitiva, empatizar con él. Digamos que si no somos capaces de sentir (o al menos, entender lo que siente) será complicado, por no decir imposible, generar una experiencia memorable y sostenible.

Evidentemente, como toda competencia, hay personas que tienen esta habilidad “de serie” y otras que las tienen que desarrollar. En este segundo caso, qué mejor que en la infancia para plantear (o mejor dicho, gamificar) el inicio del desarrollo de esta habilidad que, sin duda será, si no lo es ya, clave en el progreso profesional, personal y social de cualquier persona.

Lo que yo me pregunto es…

¿En qué grado se desarrollan las competencias relacionadas con el desarrollo de la experiencia del cliente a las personas de nuestras organizaciones?….empatía, improvisación, delight…

• ¿Formamos para entender el producto o para entender al cliente?
• ¿Disponemos de datos para conocer el perfil y características del cliente o para conocer sus verdaderas necesidades? (ojo, no confundir con alertas para la venta de tal o cual producto)
• ¿Los objetivos de las personas que atienden al cliente están relacionados con euros o número de productos o con recomendación y aumento de vinculación?
• ¿Realmente la experiencia del cliente debe basarse en una componente tecnológico-digital o debe hacerlo en una componente personal-afinidad?
• …

En definitiva parece que esta gente de Emodiscovery han dado en el clavo; empezar por lo más básico: aprender a entender al otro, jugando y destinado a los chavales creando cantera. Anda que no es una idea extrapolable en el ámbito empresarial.

Una excelente práctica: gamificar el aprendizaje de los chavales mejorando su capacidad empática. Les irá bien.

Éxito comercial….¿Te han traído los reyes lo que has pedido?

Bueno, acaban de pasar los reyes magos por las casas de España…y también por las empresas. Si tu Organización pidió en la carta tener más éxito comercial, seguramente contemplará que queréis:

1. Más clientes y más satisfacción de éstos…
2. Más beneficios y rentabilidad…
3. Más compromiso de las Personas de la Organización en la venta

 

Si es así aquí tienes algunas sugerencias de “deberes” para el 2016.

 

¿Dudas de la importancia de la innovación?…mira este video

 

• ¿Vuestra organización compite con el resto del mercado a base de más y más productos?
• ¿Vuestra estrategia de marketing se basa en publicitar “mira lo bueno que soy y lo grande que soy” buscando un efecto de emulación entre los clientes más que en “te doy lo que necesitas”?
• ¿Vuestra acción comercial, la manera de realizar la venta de vuestra oficinas, tiendas y comerciales, copia a otros competidores o no hay prácticamente diferencias?
• ¿Vuestra organización “satura” al cliente a ofertas, servicios, con un planteamiento complejo que le hace dudar no entre alternativas sino de nuestra propia alternativa?
• …

Si alguna de estas respuestas es sí…entonces parece que la necesidad (u oportunidad) de innovar es clave en vuestra organización, por ejemplo…

• Innovando en la propuesta de valor (o más bien simplificarla para que el cliente la entienda y no la confunda con el porrón de soluciones que le ofertáis).
• Innovando en el marketing y en la manera de hacer la aproximación comercial a los clientes por parte de los gestores.
• Innovando en la manera de captar la atención del cliente y, poco a poco, ir generando su interés en nuestra propuesta.

 

En definitiva…¿Qué es mejor, ser diferencial o más competitivo?…Obvio, las dos cosas de manera compensada, o mejor dicho, conscientemente compensada. Esto es lo primero a abordar en una estrategia de innovación: hasta dónde queremos llegar…ser muy disruptivos, “romper el mercado”, a base de la asunción de más riesgo…o ser más conservadores apostando por la competitividad a costa de menores cotas de diferenciación. Difícil responder si no tenemos claro los dos conceptos…

Me temo que nuestros dos amigos competidores del video apostaron los dos por la competitividad a base de “más madera”…¿quién ganó?

 

(Dedicado a los partidos políticos y sus sugerentes y sencillos programas electorales, ahora que en España estamos de elecciones)

En tu Visión, ¿a quién quieres más, a mamá o a papá?

 Ayer en una cena entre amigos donde, Isabel Fiteni, una Doctora Internista TOP (la “House maña”, diría yo..) me enseñó que es precisamente eso, ser internista. Por lo que entendí resulta que cuando estás en pleno tratamiento para mejorar la salud, si tomas tal o cual medicamento mejoras un parámetro o síntoma generando riesgo de deterioro en otro. Vamos supongo, que las aspirinas te quitan el dolor de cabeza pero te pueden dejar el estómago a la virulé.

 

¿Dónde he visto yo algo parecido?…¿De qué me suena la idea de que si una parte está guay la otra puede estar guey?..¿No es como la ley de la manta, que si tiro de un lado, falta del otro?…mmm….

 

Pues, entre otras posibilidades, me suena mucho a la elección que tiene que hacer cualquier organización en la reflexión de su Visión (si la hace bien, claro). Si realmente la visión es lo que debe ser, y debe ser una orientación, una inspiración o un sueño para la Organización, no es baladí decir qué importancia le damos a los Grupos de Interés y qué nos gustaría darles a cada uno de ellos o cómo nos gustaría que éstos nos reconocieran. Aunque os parezca simple, por mi experiencia, en muchas ocasiones la importancia la determina el orden en éstos aparecen en la formulación de la Visión; aquí es donde las Organizaciones dejan “negro sobre blanco” el who is who en importancia.….y si no, haced la prueba en vuestra propia organización viendo la correlación entre posición del GI con el presupuesto. A ver qué sale.

¿Os imagináis la respuesta a la pregunta, qué Grupo de Interés es más importante en tu Organización?

 

Evidentemente no se trata de escoger entre papá y mamá (no es una decisión “uno-u-otro”) sino de hacer un análisis balanceado y sí, priorizar o al menos hacer correlativos los Grupos de Interés en un ciclo estratégico. Si la Visión es de plástico y estética (por favor, eviten en lo posible escribir Visiones de 4 párrafos) este problema no existe. Si realmente queréis que sirva, el Comité de Dirección debería debatir sobre este particular, ¿no?

 

Para terminar os dejo links a algunos ejemplos de visiones de organizaciones de un mismo sector para que podáis comparar (…como en las pelis, presentadas en orden alfabético): Bankia, BBVA, CaixaBank, Santander

Truco o trato (*) con los clientes

 

Ha sido recibir la imagen que presenta este post e inmediatamente venir a la mente las características de los “nuevos” clientes. Sí, ahora los clientes quieren que hasta el commodity más genérico de la Tierra sea desarrollado como un producto hiperpersonalizado a sus gustos y preferencias que son cambiantes, para más inri, no de forma coherente.

 

Cuatro preguntas al respecto:…Tenemos en nuestra Organización….

 

UNO

Esta visión del cliente en todas las áreas?…”lo quiero hecho para mí”, “lo quiero ya”, “quiero ser distinto porque soy distinto”…

 

DOS

Una dinámica para investigar las nuevas necesidades y proyectar (uso la palabra aposta) nuevas Propuestas de Valor diferenciales y competitivas?

 

TRES

Un sistema para promocionar nuestra propuesta de valor de manera atractiva para que los clientes nos reconozcan como algo distinto al resto de alternativas?, ¿para que vean y entiendan el problema que les resolvemos?

 

CUATRO

Una manera de desarrollar nuestro producto o servicio de tal manera que el cliente tenga una experiencia única yendo más allá de la medición del Santo Grial del NPS?

 

….

(*) Tick or Treat; seguramente la traducción más ajustada sea “broma o golosina” que es lo que tiene sentido en la tradición anglosajona. Quien se inventó la expresión Truco o Trato lo clavó: no tiene sentido en castellano, es errónea y todo el Mundo la utiliza…. Olé.

Tercer Akelarre EFQMita en Barcelona

 

De nuevo, acabamos de celebrar un Akelarre EFQMita donde unos cuantos fans del Modelo EFQM, de diversos tipos de organizaciones, hemos discutido, ideado y cocreado distintas soluciones relacionadas con la Excelencia. En esta ocasión, los participantes hemos planteado múltiples cuestiones, muchas de ellas relacionadas con el proceso de obtención de un reconocimiento EFQM.

 

Como en otras ocasiones os copio literales las cuestiones formuladas y sobre la que debatimos con una hipersintesis de mis conclusiones.

 

Relación entre los resultados “a percepciones” y los resultados “b indicadores de rendimiento”. Los indicadores de rendimiento se definen como: “medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de..” La duda surge en el momento en que una percepción por ejemplo “satisfacción de un padre de un alumno respecto al centro educativo” es debido en gran parte por “el uso de tecnologías innovadoras de la escuela”. Nos encontraríamos en el análisis causal que una percepción 6a es inducida por un resultado tecnológico que probablemente lo situaremos en un 9b. ¿Cómo lo podemos plasmar?

Un agente tiene que tener un reflejo en un resultado, esto está claro. Ahora bien, salvo las excepciones que todos conocemos de relaciones directas (pe. entre Criterio 3 Personas y Criterio 7 Resultados en las Personas), la relación entre un agente y un resultado lo marca el impacto en la estrategia. ¿El enfoque corresponde a algo estratégico?..entonces “no hay tu tía” deberá verse reflejado en el 9a (por el resultado que ofrece) y en 9b, por el proceso o proyecto clave que lo despliega.

Por otro lado, sin duda que, si entre los Grupos de Interés hay alguien con “cara y ojos”, entonces debería verse reflejado en el correspondiente Subcriterio a (6a, 7a, 8a, 9a).

 

 

Cómo obtener datos fiables de benchmarking para completar con solidez los criterios de resultados

 Sin entrar en detalle en las distintas alternativas que sugiero, os listo algunas de ellas. Hablamos sobre cómo aprovechar:

• Los informes de sostenibilidad
• El establecimiento de alianzas de conocimiento
• Cómo aprovechar las encuestas propias
• Las estrategias de certificación y buenas prácticas

 

 

¿Cómo hacer partícipes, de verdad, del modelo a los que estamos evaluando? Es decir, ¿Cómo generar rápidamente “prescriptores” EFQM?

Comentamos distintas soluciones relacionadas con:

• El establecimiento de objetivos y retribución variable al Comité de Dirección
• Cómo transvasar conocimiento sobre cómo evaluar
• El desarrollo de debates de Management con “segundos espadas”
• El aprovechamiento de estímulos externos

 

 

¿Tiene algún mecanismo el modelo para corregir desequilibrios entre criterios?, o dicho de otra forma ¿es posible obtener sellos con puntuación en criterios muy disonantes?

 En entornos de puntuación inicial en la excelencia puede que se dé (de hecho se da) una descompensación. Es la típica situación que el negocio y el cliente están cubiertos, las personas pelín y la Sociedad ná de ná. Eso sí, en niveles de 400s consolidados o superiores a 500s todos los Grupos de Interés deberían estar meridianamente compensados. De igual manera, en estos niveles, también debería estar compensado REDER; es decir, tenemos enfoques, despliegues y revisiones y mejoras de manera compensada.

 

 

Utilización de los mapas de empatía

El Mapa de Empatía es la antepenúltima herramienta de moda en la generación de experiencias y propuestas de valor. Es de un alto valor por su simplicidad y facilidad para ponerte en el lugar de otro (que de eso se trata). Lo que es clave es que este mapa se realice sobre el perfil de cliente más masivo en relación a la experiencia que quieres crear.