Un deseo simple para el 2017: foco

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Ya en el primer día del 2017, imaginad que finaliza el año y …

 

Todas las personas con mando de tu organización desarrollan UN mismo estilo de liderazgo, motivador, transformador, tractor…

 

Todas las personas que la conformáis tenéis UNA idea clara de lo verdaderamente relevante, de cuál es la esencial de la cultura corporativa…

 

Todos los procesos se rigen bajo UN mismo esquema de medición, se orientan y alinean entre sí, sin duplicidades, sin retrabajos…

 

Todos tus clientes os reconocen por UNA propuesta de valor reconocible, diferencial, útil…

 

Todos los no-clientes reciben UNA misma promesa de marca, real, ilusionante, atractiva…

 

 

Quizás en las organizaciones estemos demasiado acostumbrados al demasiado:

Demasiados mensajes

Demasiados canales

Demasiados valores

Demasiadas estrategias

Demasiadas excepciones

Demasiadas interpretaciones…

 

 

Si tenéis seis minutos y pico y habláis inglés os sugiero repasar este video…

 

 

 

 

 

Mi deseo para este año: escoged UN foco y trabajad por llevarlo a la realidad.

NPS, beneficios e inconvenientes

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Ayer mismo se celebró la tercera edición del Customer Experience Meeting que co-organizan IO Corporación  e Ibercaja. De nuevo un evento con ponencias y experiencias compartidas muy muy interesantes. En mi opinión, sin duda, uno de los TOP 5 de España).

Entre otros debates, en varias ocasiones fue nombrado el NPS y, por lo explicado, parece que el Club de Fans de la herramienta crece y crece…

 

No seré yo el que diga que medir la experiencia con NPS no es correcto, ahora bien, como todas las herramientas, tiene luces y sombras. En internet podéis encontrar varios post y textos que explican los beneficios y desventajas de la herramienta (bueno, más bien lo primero).

 

A continuación os planteo algunas que identifico desde CHEI

 

 

Por abrir fuego…. NPS NO, porque…

 

  1. Requiere sí o sí una interpretación del dato posterior y por tanto su efectividad como dato sintético queda diluida. Por ejemplo, probad a decirle a alguien de vuestra empresa que tenéis un NPS del 35% a ver qué conclusión saca, ¿es bueno? ¿es mucho, es poco? ¿cuál debería ser?…un NPS del 35% no es suficientemente explicativo por sí mismo y requiere dar el % de promotores y el de detractores.

 

  1. Asociado a lo anterior, no garantiza una correcta comparación entre organizaciones, entre áreas, tiendas u oficinas. En la siguiente figura podéis ver 2 situaciones con el mismo NPS y con situaciones respecto a la experiencia de los clientes claramente distintas.

 

NPS % promotores % detractores Interpretación
OPCIÓN A 35 65 30 Alta polarización si bien, hay mucha más promoción que detracción
OPCIÓN B 35 40 5 Menor promoción y mucha menor detracción que en el caso A

 

  1. Establece un corte para identificar a un detractor que en muchos sectores y culturas no es equiparable a una no recomendación. ¿Una puntuación de 6 sobre 10 no te suena más a una puntuación de “aprobado por los pelos”?…¿puntuar con un 0 es lo mismo que puntuar con un 6?

 

  1. Mide una situación pasada preguntando a clientes sobre una situación que ya se ha producido y no aporta ninguna información predictiva. Con un 40% de promotores, sin saber el canal de promoción, el momento o la intensidad es información de difícil manejo es complicado poder activar acciones de aprovechamiento. Y además…¿realmente me promocionarán?…recordemos que NPS formula la pregunta de recomendación en términos de probabilidad.

 

  1. El output informativo es un % y sería más estimulante si la unidad de medida fueran euros asociando el potencial negocio asociado a la recomendación o el riesgo de pérdida por la detracción.

 

 

 

Por otro lado, por supuesto que NPS SÍ porque es una buena medida para:

 

  1. Comenzar un mecanismo de medición de la experiencia del cliente. Se trata de una buena medida “para ir con la L” antes de empezar a con otras mediciones de experiencia

 

  1. Iniciarse en una cultura en la que reconozca y mida que los clientes nos recomiendan y detractan. Es un buen enfoque para que las personas que habitualmente no son conscientes de la relevancia del buen servicio, del buen producto, de la buena orientación hacia el cliente interno…

 

  1. Activar acciones directas de aprovechamiento o de reacción ante los resultados, bien sea cliente a cliente, bien sea de manera global.

 

 

Mi conclusión.

 

Utilizar la filosofía NPS sí:

  • Como uno de los elementos sobre el que apalancar una Cultura de Experiencia de Cliente en la Organización
  • Siempre que hagamos más intensidad en la presentación de los datos señalando los niveles de recomendación y detracción
  • Integrándolo con la activación de acciones de aprovechamiento de la recomendación y reacción ante la detracción

 

Pero No:

  • Considerándolo como un indicador único de medición de la experiencia
  • Como un elemento base de la comparación entre otros o varios
  • Si es considerado como elemento base o exclusivo para asociar a un esquema de objetivos

¿Es posible un Modelo EFQM… sin puntuación EFQM?

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Imaginad. El Modelo EFQM sin puntuación global … ¿una blasfemia? ¿un error técnico? ¿una pérdida incalculable?

 

Supongo tres respuestas:

1- Perderíamos la posibilidad de evaluar la evolución de la mejora en la gestión de la Organización. OK, este planteamiento de medir la mejora tiene sentido si, por ejemplo, hay algún tipo de estrategia de reconocimiento o de retribución variable asociada al equipo directivo (esto sí que es transversalidad “de verdad”). ¿En vuestras organizaciones el/la CEO sufre por bajadas en la puntuación?..¿no?…Ahora bien, si descendemos el foco y lo centramos en ámbitos más segmentados….

 

2- Perderíamos la posibilidad de compararnos con otras organizaciones…OK, simulemos: Empresa A: 360 puntos, empresa B: 435 ¿Cuál es mejor?….¿la B?…¿En qué?…¿En qué Concepto Fundamental/criterio/subcriterio/elemento de REDER?… Claro que la comparación es interesante (no seré yo quien no abogue por su importancia) ahora bien, de nuevo, el quid de la cuestión es la comparación segmentada; focalizada.

 

3- Perderíamos la posibilidad de obtener reconocimientos externos asociados al nivel de puntuación….¿seguro?…¿no es viable otro esquema donde se prime no el nivel actual sino la evolución en el nivel de gestión? ¿no pensáis también aporta valor una buena sistemática de diagnosis con sus correspondientes hojas de ruta?

 

Quizás se trate de un planteamiento pelín disruptivo al que le faltan ene detalles, vale. Su propósito no es otro que la provocación y la reflexión saliendo de los estándares habituales. ¿No es esta acaso una de las bases de la Innovación? A todos/as los/as EFQMitas que abogáis por la innovación y la consideráis un pilar básico de la Excelencia. ….¿No pensáis que ya es hora de hacer una reingeniería del Modelo EFQM yendo más allá de restyling tri/cuatri anual? ¿Pensáis como yo, que “el gran cambio” del modelo fue en 2010 (…año de lanzamiento del iphone 4), hace ya casi 7 años y que, a lo mejor, sin tirar lo relevante a la papelera, es momento de una (re)evolución?

Cómo pasar de un trabajo de 2 horas al día a uno de jornada completa

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Raúl, la persona que desde el lunes dejará de repartir compra a domicilio, comienza una nueva etapa profesional. Ha pasado de estar contratado 2 horas al día a un contrato de jornada completa. Os cuento en 2 minutos su historia y algunas claves que os pueden servir si estáis en su misma situación.

 

Para los lectores y seguidores de CHEI de fuera de España, en nuestro país hay muchas personas que trabajan por horas; un par aquí, otro par allí…Evidentemente muchas de éstas aspiran a tener un trabajo único, en una sola empresa, de jornada completa, que proporcione más estabilidad en los ingresos, mejor organización del día o mayor calidad de vida. La cuestión es ¿cómo hacer el cambio? ¿Qué hizo Raúl?

 

Una de las actividades de Raúl es trabajar para un pequeño supermercado repartiendo a domicilio la compra de los clientes. Se trata de un chaval de veintipocos años con ganas de crecer profesionalmente y por esto, busca empleos (ojo, de manera activa). En estas le llaman desde un supermercado más grande de la cadena para cubrir un puesto para dos horas. Obviamente no es el trabajo soñado “pero no puedo decir no” (cito textualmente: primer punto para Raúl).

 

Al llegar a su nuevo puesto de trabajo le piden organizar los productos antes de ponerla en los lineales y Raúl observa que se podrían hacer algunas mejoras en la organización de la mercadería almacenada. Se lo comenta a su jefe y este le plantea el reto; “ok, hazlo”. Resulta que Raúl lo hace y la organización de la mercadería pendiente de reponer está mucho mejor dispuesta, más sencilla de manejar, ahorrando tiempo en el proceso de reponer. Resultado: Raúl contratado 8 horas al día.

 

—–

 

 

Esta historia me ha resultado de lo más inspiradora considerando especialmente los millones de personas que en España trabajan (o mejor dicho, microtrabajan). ¿Qué podemos aprender? Sin duda es mucho mejor provocar las oportunidades que esperarlas. En este sentido quizás hay tres claves interesantes para provocar un cambio de contrato.

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  1. Atrevimiento

Siempre estar atento a las oportunidades, identificarlas y, por supuesto, “levantar la mano” y proponer otra posible solución. Por supuesto con humildad, con actitud positiva (queremos construir, no destruir). Si ves que algo se puede hacer mejor, de otra forma, no dudes, plantéalo a la persona que lidere tu trabajo. Sin miedo, en buen clima, escogiendo el momento. Gánate la oportunidad de que te pruebe y conozca qué más puedes ofrecer.

 

 

  1. Ejecución

¿Has generado una duda razonable? ¿Tu jefe/a te ha puesto un reto por tu sugerencia? ¿Tienes la oportunidad de pasar a la acción?…Hurra!..pero recuerda, hasta ahora no has ganado nada. Es momento de poner llevar la práctica tu idea y NO es momento de argumentos como “ahora no puedo”, “no puedo porque me falta”….Cuidado con prometer y no ejecutar la promesa.

 

 

  1. Efectividad

Y hazlo rápido y hazlo bien. Sin errores, sin quejas porque supone un sobreesfuerzo. Cuanto antes pases de la idea al resultado, mejor. Comprueba que tu idea presenta buenos resultados y haz que tu jefe/a lo vea.

 

 

Y termino.

 

No puedo olvidar al otro protagonista de nuestra historia: el jefe/a de Raúl. Esta persona le dio la oportunidad, “se arriesgó”, probó las habilidades de un nuevo trabajador y ahora tiene un mejor servicio para los clientes. Como soy de la opinión de que los Líderes nacen, pero sobretodo, se hacen: enhorabuena Eroski.

 

5 lecciones aprendidas en mi último fracaso comercial

 

 

Mirad este video (son 30 segundos) y os cuento.

 

 

Exactamente lo mismo me ha pasado no hace mucho con un cliente “de los gordos” presentando una propuesta de actuación en un proyecto de consultoría. No hemos sido la empresa seleccionada por darle un susto de muerte. Nos hemos pasado de frenada.

 

Tratando de superar sus expectativas, de ser innovadores, y de generar un ¡wow!, el contenido de las actuaciones y de los entregables obtenidos superaba (importante, en exceso) lo solicitado. Mucha más calidad, mucha más rapidez, cuestiones no esperadas…nuestra propuesta estaba plagada de enfoques novedosos; y digo plagada con intención. Evidentemente esto impacta en el precio y siendo esta la variable fundamental en la decisión de nuestro cliente…resultado; estamos fuera.

 

Igual que la niña del video, el cliente pide determinados niveles de servicio (o de producto) y cuando, superamos con creces (o mejor dicho, en exceso) lo demandado pueden generarse varios problemas:

 

  1. Como me pasó a mí, tratando se de ser diferencial respecto a otros competidores, ofreces a tu cliente más prestaciones y, suele implicar, más precio. Posiblemente lo que recibiría será, de largo, mejor que lo ofertado por otros pero, esta cuestión, implica que hay que saber poner en valor esta diferencia. Lo mínimo exigible en nuestra actuación comercial es conseguir, al menos, que el cliente sea consciente de la relación entre lo que recibe y su coste y que, evidentemente, compensa tu propuesta.

 

  1. Vale, imaginemos que el cliente “compra” en primera instancia lo que le planteamos…la cuestión es ¿realmente son útiles aquéllos atributos del servicio no demandados y que proponemos? A ver si pensamos que va a ser algo que se estudiará en el MIT y luego, el cliente ni lo aprecia, ni lo utiliza y, en consecuencia no lo valora.

 

  1. Ojo, a lo mejor poner en producción todo lo vendido pone en riesgo la rentabilidad de la venta. No se trata de vender más, se trata de vender más y mejor.

Sin duda en muchas ocasiones los clientes no saben lo que quieren, o al menos, no loexpectativas-de-cliente saben con suficiente concreción. Es evidente que quedarnos cortos en cumplir sus expectativas es pecado mortal. Ir más allá y sorprenderle (positivamente) es un buen punto para la futura recomendación. La cuestión es, ¿cuál es el punto de sal apropiado? A lo que voy, ¿qué conclusiones he sacado de la experiencia?, ¿cuáles son mis lecciones aprendidas?

 

PRIMERA

Hay que seguir intentando sorprender. Prefiero mil veces quedarme fuera en la elección de un cliente por ofrecer de más (o mejor dicho, por ofrecer “mejor y nuevo”) que por no superar los mínimos exigibles. El problema no es tanto pasarse de frenada como quedarse corto. Este no-éxito no debe impedir buscas nuevos éxitos futuros.

 

SEGUNDA

No se trata tanto de un ejercicio de concreción de la demanda (por supuesto, la doy por obvia), sino de valorar en el cliente el grado de adopción de novedades e innovaciones. No sea que hagamos planteamientos disruptivos a perfiles conservadores. Ojo, grado real de adopción; no hay pliego, tender o condicionado que se resista incluir el clásico “se valorarán planteamientos novedosos e innovadores”.

 

TERCERA

Contrasta bien quién es la persona que decide en la compra. ¿sabrá valorar las novedades que le ofreces? ¿Ha visto Mundo y sabrá calibrar el valor añadido adicional? ¿Generas al menos la inquietud de que pregunte qué y por qués sobre las prestaciones propuestas? Ojo, si las respuestas son negativas….mejor evitar ir más allá de lo estrictamente solicitado.

 

CUARTA

Ten un Plan B. Ok, vale, plantea un producto/servicio con innovaciones pero, si es posible, haz una descripción del planteamiento tradicional y del novedoso. Más aún, plantea una valoración económica diferenciada para uno y otro ámbito. Trata de evitar jugarte todo a una carta desde el punto de vista del precio.

 

QUINTA

Siéntate sí o sí con el cliente para explicar las prestaciones adicionales ofrecidas. Este aspecto tiene mucho que ver con el punto 3. Evita (si es posible, claro) enviar una oferta por correo y listo. Cuando más fría sea la aproximación, menos opciones tendrás que el cliente valore el aspecto diferencial.

 

La conclusión final es que ir más allá de lo esperado es condición necesaria para ser competitivo frente a otras propuestas de la competencia. Es lo mínimo que debemos hacer. Hacerlo de manera controlada es condición suficiente. Es, sin duda, un factor crítico de nuestro éxito comercial.

 

 

 

 

¿Cuánto cuesta tu plan estratégico?

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No, no, no me refiero a cuánto te cobra la empresa de consultoría en el proyecto de turno. Ni tan siquiera al esfuerzo interno que supone idear, concretar y comunicar las estrategias. Me refiero a la chicha de cualquier plan (poner el apellido que quieras, estratégico, director, operativo, comercial…); cuánto cuesta materializar las estrategias, desplegar las acciones del plan, llevar a la práctica la teoría.

 

Es bastante habitual encontrarse con planes que concretan lo que hay que hacer, son menos los que detallan su programación (cómos, quiénes, cuántos), y por último es excepcional si identifican los recursos necesarios para su despliegue. Aunque resulta obvio cualquier plan, más aún si es estratégico, implica el desarrollo de acciones que, salvo error, no suelen ser gratis. Consumen algún tipo de recurso, bien sea directo (ocupación de las personas de la organización, presupuesto) o indirecto (tecnología, prestigio…). Sea como fuere las acciones enumeradas en el plan cuestan (o más bien son una inversión), y por lo tanto, debe existir una contrapartida en la generación de ingresos (o al menos en el presupuesto) que avalen las cuentas. La cuestión es ¿sabes cuánto cuesta desplegar tu plan estratégico? (nótese que me refiero a una cifra concreta con decimales, si es necesario). Si la respuesta es no… entonces ¿cómo destinar entonces los recursos necesarios a las distintas acciones? ¿del presupuesto global del área?…bien, pero ¿cuánto? ¿y si se trata de acciones de carácter transversal? ¿con qué prioridad? ¿si no dispongo del recurso, dónde lo busco?…

 

Si el contenido del Plan suele ser el desarrollo de diversos proyectos y, una de las premisas básicas de su gestión es el control de costes, es interesante comprobar que pocos planes consideran estos costes y, mucho menos, los “suman hacia arriba”. No es raro que el/la CEO pregunte qué vamos a conseguir pero es poco habitual responder a la pregunta cuánto cuesta.

 

Es el momento de establecer las acciones (que es cuando se tiene fresca la información relevante para decidir las estrategias) cuando se debe realizar una estimación de recursos (subrayo, estimación) del coste asociado. Al menos debería considerarse la inversión de ocupación de las personas de la organización (casi nada, qué carga de trabajo destinaremos al desarrollo de la estrategia) así como la inversión en euros y de esta manera conseguir dos beneficios directos:

  • Por un lado, será posible identificar, a priori, posibles barreras para el despliegue de las estrategias por falta de recursos; algo así como saber si tendremos gasolina suficiente para hacer el viaje.
  • Por otro, será posible configurar una cuenta de resultados estratégica sobre la que rendir cuentas con los resultados que se fueran obteniendo. Esta cuestión, sin duda, también es interesante; hacer el seguimiento del plan estratégico de manera efectiva; es decir, comparando la inversión en euros con rendimientos, también en euros.

5 claves para gestionar una experiencia de cliente dolorosa

Head shot of worried woman over white background

 

De nuevo, una situación personal inspira un chispazo. Allá voy.

 

La situación

Imaginad; móvil en el que se han restaurado los datos de fábrica y en el que han volado todas las fotos y videos de los momentos estrella del verano (glups!)

 

Las opciones de éxito

Pocas pero parece que existen. Quizás con algo de suerte podemos recuperar algo. Evidentemente no tengo el conocimiento para resolver el problema; tengo que ir a algún sitio en el que puedan intentar el milagro.

 

Las alternativas

Dos tiendas de telefonía, casi iguales, una al lado de la otra, con similar propuesta “!cambiamos tu pantalla rota en una hora!”, con escaparate similar…vamos, a priori no hay ninguna razón para optar por una u otra. Escojo al azar y entro en la primera.

 

La respuesta de la primera tienda

Fría, no…lo siguiente. Responden a mis preguntas, sí, pero sin demostrar interés por mi problema. Soy uno más en la fila e incluso, en el momento de preguntar precio del servicio, me responden con un helador “lo consigamos o no, pagas” (sic). Estimulante, ¿verdad?

 

La respuesta de la segunda tienda

Me reciben con un buenos días, buen humor en la atención, buena información sobre la situación. Se ponen en mi lugar y se comprometen a intentarlo. Jenni y Víctor (nombres reales) me transmiten confianza, saben de lo que hablan. No me engañan, el asunto está chungo pero salgo esperanzado y con la conclusión de que he hecho la mejor elección.

 

La solución

De momento está claro quién se llevó el gato al agua. ¿Tendrán éxito tratando de recuperar mis fotos?, lo desconozco. ¿Recomendaré el sitio, independientemente de su éxito?…sin duda…pero me temo que sólo podrá ser en formato presencial (si tienes curiosidad sobre por qué no lo hago en este post tienes más información al final).

 

Las claves

Dentro del mar de experiencias que un cliente puede sentir en la relación con nuestra organización las hay que se dan en momentos de calma chicha, de euforia, de crisis… Cuando un cliente está en una situación incómoda (quedarte tirado en la carretera, no tener habitación de hotel a las 22.00 con críos sin cenar, tu perro se acaba de romper una pata…) prima “de largo” los aspectos emocionales y esto debe estar presente en la relación que tenemos en caliente, cuando estamos tratando de resolver el problema.

 

¿Cuál podría ser una secuencia para, como diría Disney, pasar de un momento trágico a un momento mágico?

 

  1. Saber identificar la situación

Tampoco hay que ser adivino; simplemente ser algo empático y reconocer el problema y el contexto del cliente para valorar la gravedad y la urgencia de lo que nos plantea. Crea el espacio para atender al cliente como merece. ¿te gustaría a ti tener que exponer una situación crítica (o personal) delante de más clientes? ¿no?, pues al cliente tampoco.

 

  1. Ponerse en el lugar del otro

Esto servirá para conocer la relevancia del problema y el dolor que genera. Si haces esto, el paso siguiente se produce por sí solo. Además no sólo lo hazlo, haz que se note que lo haces. Mira a los ojos, asiente, simplemente trata de sentir lo que sentirías si te pasara a ti. El resto, va solo.

 

  1. Indagar (de verdad) para resolver

Si nos hemos puesto en el lugar del otro no hay tu tía, buscaremos información para resolver “nuestro” problema. Es importante manejar técnicas básicas de comunicación para acotar bien lo que ocurre. Combina preguntas abiertas (en las que el cliente responderá lo que quiera) y cerradas (en las que el cliente responderá respuestas tipo; pe. si/no, siempre/nunca/a veces)….Di en voz alta lo que estás entendiendo para que el cliente oiga y entienda lo que tú oyes y entiendes sobre la situación y así evitar malentendidos.

 

  1. Prometer lo que se pueda cumplir

Vale, ya tienes clara la situación y has valorado si es resoluble o no. Aunque es obvio, comprométete a aquello que tienes 100% de seguridad sobre su cumplimiento. No un 99%, un 100%… ¿Te imaginas un segundo momento trágico?. En este momento es clave que informes al cliente sobre pasos a seguir, tiempos, qué vas a hacer, qué va a hacer el cliente. Concreta bien la solución, escribe, dibuja, ..que no quede ninguna duda sobre lo que debe ocurrir para que el problema quede resuelto.

 

  1. Sin pasarse de azúcar, edulcorar el momento. Quitar hierro al asunto

Si ya has resuelto el problema (me refiero a que el cliente al menos ya sabe lo que va a ocurrir) es importante que el cliente cierre su ciclo de inquietud. Ya has resuelto la incertidumbre del qué pasará, ahora es momento de sonreír y tratar de dejar una huella que genere un recuerdo positivo. Haz que el cliente recuerde la situación como una batallita que le gusta recordar (y lo que es más importante para ti, contar) porque tiene final feliz.

 

 

…….

 

 

Mini spin off: Por qué no cito la empresa con nombre y apellidos en este post

 

Curioso sin duda. Cuando finalicé mi experiencia tan positiva el sheriff de la organización no permitió que su empresa fuera citada en este post (aclaro, para bien) “porque podrían hacer comentarios” (sic). Paradójico, arreglar smartphones y tabletas llenos de whatsapps y facebooks y temer a las redes sociales.

 

Anda que no da para otros chispazos observar cómo los directivos gestionan el reconocimiento a sus personas, la reputación en redes, la permeabilidad con los grupos de interés….

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