Mitomanía organizativa. La inspiración de María Dolores Pradera

Hoy nos hemos despertado con una triste noticia. María Dolores Pradera ha fallecido (DEP). Muchos “de los de mi época” asocian su voz a un 1.430 por una nacional, en viajes interminables hacia el verano. Sin duda, el pensamiento de un recuerdo, es una emoción inspiradora que, en el mundo de las organizaciones está por desarrollar.

Elegancia, sobriedad, identidad, son algunos de los adjetivos que se me ocurren para definir a MDP. Si traslado esta reflexión al mundo de las organizaciones…

1. ¿Quiénes son los mitos (internos o externos) de tu Organización?
2. ¿Qué recuerdo inspirador se tiene de estas personas?
3. ¿Es obligatorio que sean las personas con mando?
4. ¿Es “aprovechable” estas emociones para inspirar hacia el cambio, el ejemplo, la mejora?

 

Igual que en nuestra vida personal hay “grandes” que echaremos (y echamos de menos);…aún no me he recuperado de la muerte de Bowie y que, también podemos disfrutar aún de referentes en vida (Paul Weller o Van Morrison son ejemplos sensacionales), lo mismo ocurre en las organizaciones. Hay personas que estuvieron (obviamente, en términos laborales) y que ayudaron a construir lo que es hoy el lugar donde trabajas, así como otras con las que aún compartes misión, visión y valores y que, sin duda, son ejemplos que arrastran a los demás.

Identificar, crear y desarrollar los mitos organizativos,… ¿podría ser la nueva aventura para el desarrollo de la experiencia del empleado y del engagement?

¿Y si cambiamos el enfoque de nuestros procedimientos?

No hace mucho me encontré en un centro la imagen de este post. Aparentemente una manguera para incendios de las muchas que vemos en los edificios que visitamos a diario. Manguera que, en caso ser necesario su uso, se hace en un momento de tensión y estrés, seguramente por una persona que no es bombero y, por tanto, no acostumbrada a manejar estos cachivaches.

Si te fijas en la foto con atención podrás encontrar 3 instrucciones de uso en 3 sitios distintos. Parece fácil, “total sólo es darle con la manguera”, pero apuesto que, metidos en situación, sería mucho más sencillo una sola instrucción, clara, con pasos sencillos, y con lenguaje claro (el paso 4. Abrir lanza, aún me tiene intrigado…).

 

Esta anécdota me sirve para dar mis impresiones sobre los procedimientos que manejamos en las organizaciones. En tu organización, ¿los procedimientos…

• No están disponibles de manera sencilla para las personas?
• No siempre se encuentran actualizados?
• No cuentan con un formato atractivo, sencillo, rápido de leer e interpretar?
• No son usados como referencia para las personas?
• …

¿Qué tal si reconsideramos el fondo y la forma de los procedimientos? ¿Y si….

• Explicamos cuál es la finalidad del proceso que queremos describir y enunciamos las “4 cuestiones claves” para su desarrollo con los consiguientes cómo hacerlo?
• Utilizamos formatos visuales, sencillos y cotidianos para que las personas utilicen los mismos formatos de aprendizaje y consulta a los que están acostumbrados? …(seguro que en el último mes has visto más de un tutorial en Youtube)?
• Hacemos que los procedimientos recojan de manera dinámica, colaborativa (y controlada) el conocimiento y buenas prácticas de los usuarios?
• Facilitamos el acceso a los procedimientos en el momento en que es necesario aplicar el conocimiento por parte de las personas?…huyendo de construir un BOE complicado de consultar, interpretar y aplicar.
• …

Todas estas iniciativas tienen una clara orientación de facilitar al usuario una experiencia positiva en la consulta, lectura e interpretación de las tareas que tiene que ejecutar, especialmente en aquéllas que salen de la normalidad. Vamos, que sea sencillo utilizar la manguera para apagar fuegos…

5 claves para gestionar (como Dios manda) la experiencia de empleado

No hay organización que se precie, especialmente si es del ámbito de los servicios, que no promueva y difunda mensajes y proyectos de mejora relacionados con la mejora de la experiencia de sus clientes. Seguro que ya habéis sucumbido a los encantos de NPS, Journey Maps, Blue Prints u otras técnicas similares y os habéis embarcado en x proyectos de mejora de la experiencia del cliente donde, a veces (matizo, “a veces”) las personas de la organización son, digámoslo así, son sujeto pasivo.

Parece axiomático pensar que será complicado generar una experiencia memorable en nuestros clientes si nuestras personas no disfrutan de una experiencia memorable. En consecuencia, el paso natural sería avanzar en conocer cuáles son, cómo son y cómo podrían ser las experiencias de vuestra gente.

 

Os propongo algunas claves….

 

CLAVE 1. Ten claro qué es experiencia del empleado (o haz que lo tengan otros)

Con la experiencia del empleado no estamos gestionando la prevención de riesgos, ni las políticas o procesos de gestión de personas. Sin duda se trata de ámbitos a ser medidos y mejorados; por ejemplo, con la encuesta de riesgos psicosociales en el primer caso, o con la voz del empleado en el segundo. Ahora se trata de conocer qué aspectos generan emociones positivas o negativas en vuestra gente y crear nuevas experiencias en los momentos clave de su día a día. ¿Sabes aquello que comentas con tus compañeros tomando un café, lo que comentas con tu mujer/marido al llegar a casa?…pues eso es lo que, sin duda, te ha generado una emoción positiva o negativa. Imagina si lo comentarios fueran positivos y “vendes” a tu organización.

El engagement es una consecuencia en el largo plazo que se construye en el día a día.

 

 

CLAVE 2. Traza una adecuada hoja de ruta

Entrar a medir, diseñar y desplegar nuevas experiencias implica, obviamente, desarrollar cambios. Y ante el cambio sugiero ir poco a poco. Selecciona los diferentes colectivos de empleados por cuál empezar y, en éste, selecciona uno de los diferentes ámbitos en los que mejorar su experiencia.

Concreta los pasos, dota de recursos… y a por ello.

 

 

CLAVE 3. Apaláncate en los valores corporativos

Es posible que tu organización no tenga definidas unas competencias clave de sus personas, o es posible que las tenga y se desarrollen con un sistema 4D marca Acme. Sea como fuere, lo que es seguro es que las personas que la conforman actúan con unos valores corporativos (descritos o no, direccionados o no). En este sentido, estos valores representan unos de los pilares en los que se desarrolla la Cultura de tu organización.

Es importante identificar qué experiencia implica para tus personas la aplicación de estos valores; ¿lo tienen fácil? ¿lo pueden hacer siempre? ¿qué “precio” deben pagar por hacerlo? ¿en qué les beneficia su aplicación?

La experiencia de empleados debe ser coherente con la Cultura Organizativa.

 

 

CLAVE 4. Esto no es un proyecto (sólo) de Recursos Humanos 

Mejorar la experiencia implica un enfoque holístico. Raro es el caso en que la experiencia de las personas se resuelve a través de acciones concretas e independientes desde Recursos Humanos. Si, por ejemplo, un ámbito de experiencia a mejorar es la incertidumbre ante una nueva campaña comercial, el cambio en un proceso clave, o el casque de una nueva aplicación, lo más probable es que las soluciones; en otras palabras, el diseño y despliegue de la nueva experiencia, sea cotutelada por Marketing, Organización o Sistemas.

Busca aliados.

 

 

CLAVE 5. Ve poco a poco

Mide la experiencia, crea experiencia y, antes de tirarte al ruedo, despliega en un alcance piloto y mide resultados. Calibra lo que funciona mejor, lo que cambiarían las personas que han probado la nueva experiencia, el impacto que puede tener en la experiencia del cliente externo o en el negocio. En el momento que vaya a presentar la nueva experiencia para su despliegue global te harán la, lógica, pregunta: ¿en qué vamos a mejorar?

Ve despacio, seguro… y con ritmo.

 

 

BOLA EXTRA. Implica y comunica

Haz partícipe a la estructura jerárquica, especialmente a las jefaturas superiores del colectivo de personas sobre el que quieres mejorar la experiencia. No sólo deben conocer la iniciativa, sino que deberían implicarse en todo el ciclo: medición de las experiencias, diseño de las nuevas, su despliegue y seguimiento. Evidentemente estos cambios tienen mucha más fuerza si van acompañados de los correspondientes mensajes que, ya en sí mismos, generarán experiencias positivas y credibilidad (si se cumplen…claro).

Una excelente oportunidad para evolucionar la tradicional función de liderazgo

¿Quiénes son los agentes de cambio de tu organización?

 

Si tenéis 4 minutos y algo, repasad este video….

 

 

 

¿Quiénes son los lobos en tu organización?

¿Cómo se identifican?

¿Cómo desarrollan su actividad?

¿Cómo crecen, se reproducen?

 

Quizás los sistemas de gestión de personas podrían identificar los agentes de transformación en la organización, desde una perspectiva que evolucione la tradicional gestión de competencia y valores, y que éstos activen el cambio en el curso de los ríos.

 

 

 

Las 5 preguntas sobre la formación que todas las personas de tu organización deberían saber responder

 

Todos/as en las organizaciones donde estamos hemos hecho (y haremos) formación interna en alguna ocasión. Seguro que tenéis experiencia con formación de todo tipo y corte: planificada (o no), on line, útil, larga, con formadores internos, novedosa, exitosa, etc.

A través de los diagnósticos EFQM hemos aprendido algunas claves de los sistemas de formación mejor gestionados y que generan mejoras cotas de rendimiento entre las personas. Parecen cuestiones obvias y que se superan de un plumazo pero, me ha parecido interesante compartirlas con los seguidores de CHEI precisamente porque son pocas las organizaciones que pueden, yendo más allá de los planes de formación y los procedimientos y las bonificaciones, poner la mano en el fuego sobre una contestación homogénea entre sus personas respecto a las siguientes preguntas. Haced la prueba; mirad a derecha a izquierda y formuladlas en vuestra organización. Seleccionad a 3 personas al azar….

 

Cuál es la oferta formativa y canales de los que dispongo. Si quiero evolucionar mi conocimiento qué alternativas tengo. ¿es la organización la única responsable de mi aprendizaje? ¿qué alternativas me ofrece? ¿Cómo se activan? Es clave que las personas dispongan de una oferta fresca, novedosa, “que entre por los ojos” y disponible de manera sencilla. Ojo con la formación que se activa con múltiples pasos o niveles jerárquicos de validación y aprobación (atención al riesgo de “teléfono estropeado”).

 

Por qué voy a este curso y no a otro. Lo evidente: si la formación se liga a una carencia competencial será más entendida. Y voy más allá, si la formación está ligada a un porqué estratégico (en el formato, en el momento, etc.) las personas de la organización entenderán la trascendencia de lo que se persigue como organización.

 

Y por qué, ahora. ¿sabes la sensación de ser convocado a una formación en el peor momento (pe. cerrando un trimestre, antes de un viajes…)?…pues eso. Posiblemente el crecimiento en conocimiento no es lo que más esperan las personas a no ser claro, que esté estrechamente ligado con su utilidad para alcanzar sus objetivos y el momento del lanzamiento de éstos.

 

Y qué se espera de mi aprendizaje. Seguramente diríamos aplicación al puesto y que redunde en resultados, pero… ¿a corto plazo o largo?, ¿sólo en el ámbito de mi organización o también fuera de él? ¿un gran cambio o una evolución gradual?… Detallar estos aspectos, evidentemente antes de comenzar la formación, hace de nuevo que la formación tenga contexto, sentido.

 

Y ha servido para algo. Tenemos dos alternativas, pensando en clave positiva por los excelentes resultados en las encuestas de valoración: quedarnos en “qué interesante y útil ha sido” o avanzar hacia “queremos más” El conocimiento genera interés por más conocimiento, si es de valor, claro. Las personas que finalizan una formación deberían saber cómo engrana su aprendizaje en una ruta; saber (y demandar) el siguiente estadio.

 

 

Concluyo.

si no hay porqué para el aprendizaje, no hay sentido sobre qué aprender,…

….y sin qué, no hay cómo aplicar el conocimiento,…

……… y sin cómo, no es posible el efectivo despliegue de lo aprendido…

…………. y si no se despliega de manera efectiva, estaremos en el ámbito teórico y efímero.

Cómo pasar de un trabajo de 2 horas al día a uno de jornada completa

Raúl, la persona que desde el lunes dejará de repartir compra a domicilio, comienza una nueva etapa profesional. Ha pasado de estar contratado 2 horas al día a un contrato de jornada completa. Os cuento en 2 minutos su historia y algunas claves que os pueden servir si estáis en su misma situación.

 

Para los lectores y seguidores de CHEI de fuera de España, en nuestro país hay muchas personas que trabajan por horas; un par aquí, otro par allí…Evidentemente muchas de éstas aspiran a tener un trabajo único, en una sola empresa, de jornada completa, que proporcione más estabilidad en los ingresos, mejor organización del día o mayor calidad de vida. La cuestión es ¿cómo hacer el cambio? ¿Qué hizo Raúl?

 

Una de las actividades de Raúl es trabajar para un pequeño supermercado repartiendo a domicilio la compra de los clientes. Se trata de un chaval de veintipocos años con ganas de crecer profesionalmente y por esto, busca empleos (ojo, de manera activa). En estas le llaman desde un supermercado más grande de la cadena para cubrir un puesto para dos horas. Obviamente no es el trabajo soñado “pero no puedo decir no” (cito textualmente: primer punto para Raúl).

 

Al llegar a su nuevo puesto de trabajo le piden organizar los productos antes de ponerla en los lineales y Raúl observa que se podrían hacer algunas mejoras en la organización de la mercadería almacenada. Se lo comenta a su jefe y este le plantea el reto; “ok, hazlo”. Resulta que Raúl lo hace y la organización de la mercadería pendiente de reponer está mucho mejor dispuesta, más sencilla de manejar, ahorrando tiempo en el proceso de reponer. Resultado: Raúl contratado 8 horas al día.

 

—–

 

 

Esta historia me ha resultado de lo más inspiradora considerando especialmente los millones de personas que en España trabajan (o mejor dicho, microtrabajan). ¿Qué podemos aprender? Sin duda es mucho mejor provocar las oportunidades que esperarlas. En este sentido quizás hay tres claves interesantes para provocar un cambio de contrato.

1. Atrevimiento

Siempre estar atento a las oportunidades, identificarlas y, por supuesto, “levantar la mano” y proponer otra posible solución. Por supuesto con humildad, con actitud positiva (queremos construir, no destruir). Si ves que algo se puede hacer mejor, de otra forma, no dudes, plantéalo a la persona que lidere tu trabajo. Sin miedo, en buen clima, escogiendo el momento. Gánate la oportunidad de que te pruebe y conozca qué más puedes ofrecer.

 

 

2. Ejecución

¿Has generado una duda razonable? ¿Tu jefe/a te ha puesto un reto por tu sugerencia? ¿Tienes la oportunidad de pasar a la acción?…Hurra!..pero recuerda, hasta ahora no has ganado nada. Es momento de poner llevar la práctica tu idea y NO es momento de argumentos como “ahora no puedo”, “no puedo porque me falta”….Cuidado con prometer y no ejecutar la promesa.

 

 

3. Efectividad

Y hazlo rápido y hazlo bien. Sin errores, sin quejas porque supone un sobreesfuerzo. Cuanto antes pases de la idea al resultado, mejor. Comprueba que tu idea presenta buenos resultados y haz que tu jefe/a lo vea.

 

 

Y termino.

 

No puedo olvidar al otro protagonista de nuestra historia: el jefe/a de Raúl. Esta persona le dio la oportunidad, “se arriesgó”, probó las habilidades de un nuevo trabajador y ahora tiene un mejor servicio para los clientes. Como soy de la opinión de que los Líderes nacen, pero sobretodo, se hacen: enhorabuena Eroski.

 

Las personas de tu organización…, ¿cómo ven el vaso?

Por la fecha de publicación de este post está claro que se acabó lo que se daba. Para la mayor parte de los mortales en España estos días son de vuelta al trabajo y de resetear el modo “cerve+paellita+siesta”. Sin duda, se trata de un momento en el que algunos verán la reincorporación con optimismo y otros con pesimismo. Unos verán el vaso medio lleno y otros, medio vacío, vamos.

 

Esta visión clásica sobre cómo se puede interpretar una misma realidad me ha inspirado las siguientes cuestiones…

¿Todas las personas de la organización tienen la misma visión de la situación presente (y sobretodo, futura)? ¿Qué papel han de jugar las personas con mando en alinear puntos de vista? ¿En qué grado la comunicación interna es un medio relevante (¿o exclusivo?) para avanzar en la homogeneización?..de hecho, ¿es conveniente que todas las personas tengan una misma interpretación de la realidad?, ¿todos “vemos” al cliente de la misma manera?….

 

Sin tratar de estandarizar todo (difícil camino dejaríamos entonces para la imaginación y la innovación) hay algunos elementos en los que disponer de una misma interpretación es clave para una organización. Quizás podríamos aprovechar la vuelta de nuestras vacaciones (y del resto de las personas de nuestra área/departamento/unidad…) para, en una reunión breve, ponernos en misma longitud de onda y, seguramente, identificar alguna discrepancia que ya sólo por ajustarla, habrá merecido la pena los 30 minutos de reflexión. Sugiero algunos elementos clave (a primera vista simples)…

 

Segmentos de Clientes

A quiénes nos dirigimos, cuáles son sus necesidades (actuales-futuras; conocidas-desconocidas), cuáles son los canales más accesibles para llegar a ellos…

 

Propuesta de valor

En qué somos útiles a nuestros clientes, en qué somos distintos a otros, cuáles son nuestros puntos fuertes…

 

Productos y servicios

En qué se traduce nuestra propuesta, en qué situación de ciclo de vida se encuentran nuestros productos, en qué grado se ajustan a lo que los clientes quieren…

 

Competencia

Quién es nuestra competencia evidente (organizaciones como la nuestra), quién es la no evidente (productos o servicios sustitutivos), qué ofrecen que nosotros no…

 

Cliente interno

Quién es el siguiente en la cadena de la organización que recibe nuestros productos y servicios, qué es lo más importante para este cliente interno, en qué grado le damos lo que quiere…

 

Experiencia de cliente

Repetirá el cliente (por qué, cuándo), nos recomendará (cómo, a quién), nos abandonará (cuándo, cómo)…

 

Contribución estratégica

Cómo somos útiles a la estrategia de la organización, en qué grado aplicamos los valores corporativos, cuáles son los siguientes retos a alcanzar…

Algunas claves para vencer la resistencia al cambio en las organizaciones

Hará unos meses que presentamos en colaboración con el Club Excelencia en Gestión el primer Índice de Gestión del Cambio de las Organizaciones (en el siguiente link tenéis un video con el resumen de conclusiones y el informe completo)

 

Entre otras conclusiones me gustaría destacar algunos aspectos relacionados con la resistencia al cambio. Os presento, en formato exprés, una selección de los resultados destacables.

 

Aunque parezca un dato singular, un 15% de las personas encuestadas no han encontrado resistencia al cambio en sus organizaciones. El resto se han enfrentado a las barreras habituales que os podéis imaginar y que, según los resultados del estudio, han sido resueltas de diversas formas. En otras palabras, ante 40 argumentos para no cambiar, hay otros tantos para sí hacerlo.

Las personas no tenemos miedo al cambio,… tenemos miedo al cambio ante lo desconocido, así que gran parte de la “solución” se relaciona con la comunicación, la información, predicar con el ejemplo o resaltar el logro de pequeños éxitos a corto plazo.

 

Por otro lado, aunque parezca obvio, la implicación e involucración visible (subrayo, visible) de la Dirección es clave. En mi experiencia no tiene nada que ver un proyecto de cambio que nace en una presentación donde el sheriff en persona presenta y avala la iniciativa respecto a otros que nacen con un comunicado interno o, peor, con una presentación para unos pocos, que empieza tarde, acuden la mitad, y de éstos, 2 por delegación, puff…….

 

Otro de los mecanismos utilizados para superar las barreras frente al cambio se basa en el mestizaje, en la mezcla de experiencias y conocimiento entre las personas de la organización. Esta estrategia es muy recomendable en los casos en los que el cambio requiera empatizar, conocer el otro y adecuar servicios, procesos, etc.

 

Por último, me llama la atención el escaso uso de una estrategia basada en evidenciar entre los agentes implicados lo que se alcanzaría si se desarrolla el cambio y lo que perderíamos si no se desarrolla. Sin duda esta es una excelente manera de instruir, en sentido de visualizar, o aleccionar, para que sean las propias personas las que lleguen a la conclusión de la necesidad del cambio. No compran el cambio por obligación, ni siquiera por necesidad, lo hacen por interés.

La valentía de tu Comité de Dirección

 

En estas tres últimas semanas he tenido varias experiencias que han activado este chispazo. En muy poco tiempo he realizado diversas reuniones y presentaciones a múltiples niveles y he podido comprobar cómo organizaciones similares, en mercados parecidos, con problemáticas (y oportunidades) afines, que plantean iniciativas casi análogas,… obtienen resultados diferentes fundamentalmente por un motivo: la valentía de su Comité de Dirección.

Sin duda, la velocidad en la toma de decisiones, así como la rapidez en su implantación, son claves indispensables para que una organización aproveche sus ventajas competitivas frente a otros en el mercado. Desde la distancia resulta tremendamente singular poder comparar cómo unos toman decisiones y avanzan mientras otros no cierran una decisión para arrancar una iniciativa y, evidentemente se quedan donde están, o mejor dicho, retroceden.

¿Te imaginas ser un guaperas o un pivón y no atreverte a dar un paso adelante para ligar en la disco? ¿Ser el único/a con patines en un maratón y no dar impulso para ir más rápido? ¿Tener un GPS y no utilizarlo en una carretera desconocida?…En otras palabras, ¿tener a tu disposición el recurso para ser más competitivo y no utilizarlo?

Si las organizaciones avanzan es porque las personas que deciden, deciden. No confundir la aversión al riesgo o la prudencia con la parálisis por el análisis es vital para el progreso de las empresas. Tener un motor gripado es malo, pero un conductor que no sabe meter cuarta, es peor.

La cuestión, si la valentía puede ser una competencia medible en un grupo, que lo es…entonces, ¿es medible la valentía de una organización? Si es medible, ¿es mejorable?, y si es mejorable , ¿queremos que mejore?

El buzón de sugerencias ha muerto

¿Aún tienes uno de éstos en tu Organización?…con su caja, con su llave, bien a la vista para que todo el mundo vea que está vacío? Ah, ¿que no es en papel sino electrónico?…!qué alivio! no?..no , no , mejor, ¿con un código QR para “ponerlo fácil”?…en fin…

 

¿Quieres que tu sistema de sugerencias (de empleados, clientes u otros Grupos de Interés con cara y ojos) funcione? Te propongo 6 claves.

 

UNO

Nada de papel (vivan los árboles) ni correos electrónicos (viva el tiempo), utiliza plataformas on line para formular y gestionar las sugerencias ¡que las tienes gratuitas!

 

DOS

Nada de plantear un sistema abierto, orienta la participación hacia temas concretos con fecha de inicio y final para plantear las sugerencias.

 

TRES

Nada de poner a disposición el canal y no animarlo, crea la figura de dinamizadores que estimulen la participación y colaboración como Community Manager

 

CUATRO

Nada de no integrarlo con planes previstos por las áreas de la empresa; convierte a tus sugerentes en ojeadores que te permitan diseñar/perfilar mejor los planes.

 

CINCO

Nada de que un Comité de Sabios valore y discrimine lo bueno de lo malo, qué mejor criterio inicial que la votación popular!.

 

SEIS

Nada de reconocerlos “sólo” en clave económica, existen múltiples formas de reconocimiento gratuito valorados tanto o más que la pasta …¿comienza la era del reconocimiento emocional?

Valores Corporativos; ¿cómo se entienden en tu Organización?

 

Hace nada he estado viendo en una Organización un ejemplo donde los Valores Corporativos eran considerados como un slogan. Seguramente se trataba más de una manera de expresar la definición de los mismos, si bien, me ha bastado para activar este chispazo. Allá voy.

Declaro que tengo el corazón partío respecto a ver los Valores como un claim publicitario.

Por un lado, me parece interesante “socializar” un concepto (o mejor dicho, idea) como los Valores. Al menos, todo el Mundo los conoce. La cuestión es ¿los entienden de la misma manera? ¿los comparten?…o mejor, ¿los aplican?.

Por otro, parece que esto ataca directamente a la línea de flotación de, la llamada, “identidad corporativa”. ¿No se supone que éstos deberían ser una señal distintiva de la Organización?, si se banaliza su significado o se malinterpreta, ¿de qué manera van a ser un elemento de orgullo patrio?

 

Me pregunto…. ¿Cuáles son los niveles de acepción de los valores? ¿Cómo pueden ser entendidos? ¿Cuál sería el símil más adecuado para explicarlos?

• Muchos apuestan por asociarlos a sentir la camiseta. Quizás con el entorno actual tan cambiante, tan incierto, sea complicado acertar con una camiseta que nos sirva para el verano, para el invierto, para ir copas o al trabajo. A lo que voy, parece que asociar valores a algo cambiante a corto no es lo más indicado.
• Otros consideran que los valores constituyen una marca que nos distingue. Es algo así como tatuarse el sentimiento…bueno, eso debe ser lo más…pero ojo, los tatuajes se exteriorizan, se sienten, existe riesgo de cansarnos de ellos..Quizás entender los valores como una marca puede generar requerir tiempo para que ésta sea conocida interna y externamente, para producirla, etc.
• Hay Organizaciones que consideran los Valores como las fortalezas que nos hacen más competitivos en nuestro entorno. Son destrezas, habilidades, competencias organizacionales (no confundir con las competencias de las personas) que hacen que nuestra propuesta de valor aporte precisamente eso, más valor que el resto.
• Por último algunas organizaciones contemplan los Valores como un algo interior, que no se siente pero que sin duda es parte de la misma, algo intransferible y claramente personal; representa el ADN. Refleja no un estilo, ni una marca, sino una identidad (genética) que hace que seamos distintos. Confieso que esta es la visión que más comparto.

Parece obvio que cuanto más diferenciales sean los valores respecto a otras Compañías, cuanto más conocidos, compartidos y aplicados sean por las Personas y cuanto más sean reconocidos y apreciados por los clientes, más opciones tendremos de estos valores sean un medio y no un fin en sí mismo y, por tanto, generen valor sostenible en el tiempo. Traduzco: No consideremos los Valores como algo que aparece en las transparencias, en la web y en los Informes de Sostenibilidad, sino como algo que se aplica de verdad y “sin enterarnos”.

…

¿Quieres saber cómo son considerados los Valores Corporativos en tu Organización?

• Pregunta a tres personas cuáles son los valores, si no te dicen lo mismo, ya sabes.
• Si te dicen lo mismo, pregunta que te digan ejemplos de aplicación en la última semana, si no los encuentran de manera sencilla, ya sabes.
• Si te dicen ejemplos, pregunta si serían válidos los mismos valores en la competencia, si no es una respuesta clara, ya sabes.
• Si te dicen que no, pregunta si sacamos partido de estos valores con nuestros clientes, si ponen cara de póker, ya sabes.

Lidera el cambio

Estadios de actitud de liderazgo frente al cambio

 

 

Termina el año, comienza uno nuevo y es tiempo deseos. Nuevos deseos que, en general, son deseos de cambio.

Hace tiempo que hablamos en Chispas de Excelencia e Innovación, como ejemplo de generación de una corriente de cambio en las organizaciones, sobre el número de personas necesarias para activar una ola mejicana en un estadio de fútbol. Es evidente que para generarla es necesario, entre otros requisitos, el trabajo en equipo, una actitud de querer comenzar y mantenerse constante en el tiempo, etc. En cualquier caso, siempre, en todos las ocasiones comienza, en su génesis, en su idea, con el empuje y la actitud de una persona; de alguien que lidera este proceso….Pensando en ello….Si tú estuvieras en el campo…¿qué rol jugarías?..¿crearías la ola? ¿participarías?…simplemente, ¿pasarías?…. ¿En qué estadio de liderazgo estás en tu actitud frente a la gestión del cambio?

……

…Para terminar-empezar el año, te sugiero un repaso a este video (6 minutos)…

 

Todo cambio comienza con una chispa. Sé tú quien prenda el cambio en tu departamento, área, oficina, …. No pierdas esta oportunidad que el nuevo año te (nos) va a ofrecer.

¡A por ello!

Nuevas ideas para reuniones de tu empresa

Leí no hace mucho un artículo en el que Eric Schmidt, Presidente y Director General de Google (2001-2011), comentaba que el teletrabajo (tan en boga en la actualidad) no es la fórmula ideal de relación entre las personas de una empresa. En sus experiencia en Google, las ideas fluían mejor cuando las personas comparten espacio, interactúan de manera espontánea y por tanto, “generan roce” (…esto último, obviamente es una interpretación mía).

Interesante punto de vista la dualidad entre la comodidad de las nuevas tecnologías para la mejora de las relaciones entre las personas de empresa y la eficacia de la cercanía física. Sin duda, todos/as los

El invento definitivo para las reuniones inútiles

que leéis estas líneas habéis participado en alguna video conferencia, call conference (aún no entiendo, porque se llama así) y seguro en enemil reuniones de empresa y, apuesto que en más de un ocasión has pensado “con el lío que tengo y aquí perdiendo el tiempo”

Creo que las reuniones son a las organizaciones como la temperatura corporal en el cuerpo humano. Muchas reuniones, muy largas y de baja calidad sería un síntoma de fiebre (seguro que estas reuniones son el síntoma de otro problema: un jefe/a controlador, falta de información de las personas, poca planificación, etc.). Por otro lado, pocas reuniones o en formato exprés sería estar con temperatura por debajo de 36,5; es decir más tieso que la mojama y, como en el caso anterior, de nuevo denota un problema aguas arriba; pe. poca delegación, deficiencias en el mix polivalencia-especialización en los equipos, etc.

Cuando una organización se plantea cómo mejorar las dinámica de reuniones suele plantear soluciones basadas en cuestiones higiénicas centrándose en la manera en que las reuniones se celebran (que si debes ser puntual, que si te la debes preparar, que si debes participar activamente y dejar participar…), poblando las salas de reuniones de posters y eslogan muy utilizados durante los Círculos de Calidad de los 80s.

En pocas ocasiones se centran las soluciones en la búsqueda del porqué de las reuniones o en cómo estimular que éstas sean más eficaces, eficientes y por qué no más divertidas.

 

Y si….

• Nos preguntáramos (y midiéramos, que se puede) cuántas reuniones son necesarias y, en consecuencia, regulamos las reuniones extraordinarias y penalizamos las no realizadas.

 

• Fomentamos el trabajo compartido entre las personas del equipo de tal manera que las reuniones en formato sanedrín donde 1 habla y 9 escuchan se reconvierten en pequeñas reuniones previas de 2-3 personas máximo.

 

• Revolucionamos la manera en la que tomamos las decisiones en las reuniones. Éstas pueden ser co-creadas antes de la reunión y así centrarnos posteriormente en las opciones top, en principales comentarios expresados, etc.

 

• Facilitamos la información con directorios comunes donde alojarla (homogénea, actualizada y localizada de manera sencilla). Quizás si todo el equipo conoce donde se encuentran las respuestas, el número de reuniones “informativas” será menor.

 

• Adoptamos nuevos formatos para las reuniones. Si vendemos productos distintos para distintos segmento de clientes, ¿por qué todas las reuniones se realizan de la misma manera, en el mismo espacio, independientemente de su contenido?

 

 

Sin duda, cada vez más, el trabajo colaborativo tendrá más y más relevancia para aprovechar el conocimiento de las personas de las organizaciones. Cada vez más será necesario presentar nuevos formatos de reuniones para potenciar y retener el, cada vez más, impaciente talento de las personas clave.

Peras, botijos y peonzas. Tres estilos de Liderazgo

En las tres últimas comidas de trabajo que he tenido, en los dos últimos cafés con clientes-amigos y sobretodo en la última llamada de terapia que he recibido (a veces me pregunto si no me he equivocado de profesión…) ha salido la cuestión de “mi jefe tal”, “mi jefa cual..”, “en mi organización no hay objetivos claros” o “lo que hace falta en mi casa es echarle un par de …”. En fin, como veis una batería de quejas, lamentos y reflexiones varias sobre el estilo de liderazgo de las respectivas empresas donde trabajan mis contactos.

¿Qué tenían en común casi todos los comentarios? La falta o el exceso de órdenes, de directrices, instrucciones y orientaciones que hacen que, sencillamente, las personas de la organización se vuelvan locas, o peor, pierdan la confianza en sus Líderes y por extensión, en la compañía.

Tiempo me ha faltado para idear un esquema. Allá voy en express.

Sin querer ser el Maria Moliner (por cierto, de Aragón), categorizaría el tutti frutti de la siguiente manera:
Orientaciones; referencias de por dónde tirar en el largo plazo, hacia dónde queremos ir y ojalá, al menos, dónde NO queremos llegar.
Directrices; concreción de lo que está bien y lo que está mal en esa ruta, ejemplos claros de esto sí y de esto no, de “esto es a imitar y de esto es a rechazar”.
Órdenes; detalle de acción a realizar para avanzar en el medio y corto plazo.
Instrucciones; concreción de cuántos, cómos, y quiénes. Detalles necesarios para “tirar de la rienda y controlar el proyecto”.

Y ahora la cuestión es; en tu empresa, en tu área, en tu departamento, en tu grupo de trabajo…¿Cuál es el perfil predominante?…¿A qué se parece el estilo de liderazgo?

Tres estilos de liderazgo

¿A una pera?, donde abundan las instrucciones de detalle, la poca visión a largo y por tanto el cambio de rumbo constante…
¿Cuántas veces te ha tocado rehacer por quinta vez una presentación con miles de detalles por cambios de criterios?

¿A un botijo?, donde hay un grueso de directrices pero sin una orientación clara, donde el grueso de las órdenes no se concretan en acciones de detalle…
¿Cuántas presentaciones hay en tu organización de planes departamentales que no están alineados entre sí en su visión o que no cuadran en las fechas para desplegarlos?

¿A una peonza?, donde se apuesta por crear un marco de trabajo pensando más en el qué que el cómo, y en consecuencia, hay múltiples formas de entender cómo llevar a cabo la estrategia?…
¿Cuántas veces has visto presentaciones donde se habla de mucho qué y nada de nada de su concreción?

——

Evidentemente estas preguntas están formuladas en clave “de pinchar” y consideran el aspecto más negativo de cada posibilidad. Como siempre, en cada perfil podría existir aspectos buenos a potenciar…la cuestión es…

• ¿existe un modelo mejor que otro?
• Y si existe, …¿es mejor adaptarlo en función de la situación o madurez de la organización?
• Y si lo es….¿es posible maniobrar el modelo actual hacia el óptimo?
• Y si es posible…¿cuáles son las palancas a accionar?

¿Qué tipo de profesional o líder eres? …las actitudes directivas más “de moda”

Llegan las vacaciones de verano (ojo, para los de este lado del charco, que hay muchos seguidores y visitantes de CHEI en Latinoamérica…). En nada cogemos los bártulos y nos tumbaremos a la bartola para recargar las pilas. Como todos, servidor incluido, creo que llegamos con las últimas rayitas de batería, no me he atrevido a proponeros un chispazo sesudo, sino más bien, algo más sencillote de vistazo rápido.

La cuestión es simple. Todos/as como profesionales o directivos/as en nuestras organizaciones nos comportamos de diferentes maneras con nuestros equipos, clientes internos y externos y otras áreas. En este curso escolar, en el transcurso de los proyectos desarrollados, he tenido la oportunidad de ver muchas situaciones que claramente identifican un estilo de profesional, un estilo de liderazgo.

Sin querer hacer un vademécum os resumo algunas de las competencias o actitudes “más de moda”.

¿Qué tal vais en mates?….

 

En recuerdo de los fallecidos en accidente de tren en Santiago