¿Y si cambiamos el enfoque de nuestros procedimientos?

No hace mucho me encontré en un centro la imagen de este post. Aparentemente una manguera para incendios de las muchas que vemos en los edificios que visitamos a diario. Manguera que, en caso ser necesario su uso, se hace en un momento de tensión y estrés, seguramente por una persona que no es bombero y, por tanto, no acostumbrada a manejar estos cachivaches.

Si te fijas en la foto con atención podrás encontrar 3 instrucciones de uso en 3 sitios distintos. Parece fácil, “total sólo es darle con la manguera”, pero apuesto que, metidos en situación, sería mucho más sencillo una sola instrucción, clara, con pasos sencillos, y con lenguaje claro (el paso 4. Abrir lanza, aún me tiene intrigado…).

 

Esta anécdota me sirve para dar mis impresiones sobre los procedimientos que manejamos en las organizaciones. En tu organización, ¿los procedimientos…

  • No están disponibles de manera sencilla para las personas?
  • No siempre se encuentran actualizados?
  • No cuentan con un formato atractivo, sencillo, rápido de leer e interpretar?
  • No son usados como referencia para las personas?

¿Qué tal si reconsideramos el fondo y la forma de los procedimientos? ¿Y si….

  • Explicamos cuál es la finalidad del proceso que queremos describir y enunciamos las “4 cuestiones claves” para su desarrollo con los consiguientes cómo hacerlo?
  • Utilizamos formatos visuales, sencillos y cotidianos para que las personas utilicen los mismos formatos de aprendizaje y consulta a los que están acostumbrados? …(seguro que en el último mes has visto más de un tutorial en Youtube)?
  • Hacemos que los procedimientos recojan de manera dinámica, colaborativa (y controlada) el conocimiento y buenas prácticas de los usuarios?
  • Facilitamos el acceso a los procedimientos en el momento en que es necesario aplicar el conocimiento por parte de las personas?…huyendo de construir un BOE complicado de consultar, interpretar y aplicar.

Todas estas iniciativas tienen una clara orientación de facilitar al usuario una experiencia positiva en la consulta, lectura e interpretación de las tareas que tiene que ejecutar, especialmente en aquéllas que salen de la normalidad. Vamos, que sea sencillo utilizar la manguera para apagar fuegos…

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¿Quieres que tu empresa triunfe?: 8 claves que deberías aplicar siempre (by Gema Vega. Gabinete Emocional de Mejora Activa)

Sigue la saga de las “Participaciones Ilustres“ en Chispas de Excelencia e Innovación. En este caso Gema Vega  (Gabinete Emocional de Mejora Activa), una peazo de profesional en el desarrollo de las personas, por ejemplo en ámbitos tan complejos como la psicooncologia, nos describe una relación de competencias para ser mejor profesional de las que hay que tomar nota.

 

Gema Vega
Gabinete Emocional de Mejora Activa

 

Si tienes como objetivo personal y profesional que tu empresa triunfe y sea líder de su sector y que tú personalmente destaques como empresario o empleado, te recomendamos que emplees 3 minutos de tu tiempo y conozcas las claves que van a cambiar tu vida y a tu empresa.

Las 8 claves a las que nos vamos a referir se engloban dentro de lo que se denomina Competencias emocionales. Para explicarlas vamos a hacer uso del modelo de Carolyn Saarni (1999, 1997) quien define las competencias emocio­nales como “un conjunto articulado de capacidades y habilidades que un individuo necesita para desen­volverse en un ambiente cambiante y surgir como una persona diferenciada, mejor adaptada, eficiente y con mayor confianza en sí misma”.

Las empresas son entornos cambiantes y las personas que trabajan en ellas necesitan cada vez más desarrollar 8 competencias que están relacionadas con el desarrollo humano y las teorías cognitivas de la emoción.

Vamos a describir brevemente qué habilidades o competencias deberías desarrollar si deseas triunfar, o deberías promover entre los trabajadores de tu empresa.

  1. Conciencia emocional de uno mismo.- Lo podríamos definir también como autoconocimiento, disponer de una madurez emocional y tener acceso a nuestras emociones inconscientes.
  2. Habilidad para discernir y entender las emociones de otros.- Siempre en un contexto social y teniendo previamente conciencia emocional de uno mismo.
  3. Habilidad para usar el lenguaje y expresiones propios de la emoción. – Incluye conocer las emociones en cada cultura y subcultura y su relación con los roles sociales.
  4. Empatía.- la capacidad cognitiva de percibir, reconocer y comprender lo que siente la/s persona/s con las que interactuamos.
  5. Habilidad para diferenciar la experiencia emocional subjetiva interna de la expresión emocional externa. – Está relacionado con las estrategias de autopresentación y que se llevan a cabo en nosotros mismos y en los otros.
  6. Habilidad para la resolución adaptativa de situaciones adversas y estresantes. – Para ello habría que aprender a reducir el impacto que las situaciones estresantes tienen en nuestra vida, tanto en el momento concreto en que se produce el conflicto como posteriormente.
  7. Conciencia de comunicación emocional en las relaciones. – Nos referimos a la capacidad para expresar genuinamente la emoción, así como el grado de reciprocidad que se puede generar en otros.
  8. Capacidad de la autoeficacia emocional. – es decir, aprender a sentir lo que realmente queremos sentir en los ámbitos personal, social y cultural.

5 claves para gestionar (como Dios manda) la experiencia de empleado

No hay organización que se precie, especialmente si es del ámbito de los servicios, que no promueva y difunda mensajes y proyectos de mejora relacionados con la mejora de la experiencia de sus clientes. Seguro que ya habéis sucumbido a los encantos de NPS, Journey Maps, Blue Prints u otras técnicas similares y os habéis embarcado en x proyectos de mejora de la experiencia del cliente donde, a veces (matizo, “a veces”) las personas de la organización son, digámoslo así, son sujeto pasivo.

Parece axiomático pensar que será complicado generar una experiencia memorable en nuestros clientes si nuestras personas no disfrutan de una experiencia memorable. En consecuencia, el paso natural sería avanzar en conocer cuáles son, cómo son y cómo podrían ser las experiencias de vuestra gente.

 

Os propongo algunas claves….

 

CLAVE 1. Ten claro qué es experiencia del empleado (o haz que lo tengan otros)

Con la experiencia del empleado no estamos gestionando la prevención de riesgos, ni las políticas o procesos de gestión de personas. Sin duda se trata de ámbitos a ser medidos y mejorados; por ejemplo, con la encuesta de riesgos psicosociales en el primer caso, o con la voz del empleado en el segundo. Ahora se trata de conocer qué aspectos generan emociones positivas o negativas en vuestra gente y crear nuevas experiencias en los momentos clave de su día a día. ¿Sabes aquello que comentas con tus compañeros tomando un café, lo que comentas con tu mujer/marido al llegar a casa?…pues eso es lo que, sin duda, te ha generado una emoción positiva o negativa. Imagina si lo comentarios fueran positivos y “vendes” a tu organización.

El engagement es una consecuencia en el largo plazo que se construye en el día a día.

 

 

CLAVE 2. Traza una adecuada hoja de ruta

Entrar a medir, diseñar y desplegar nuevas experiencias implica, obviamente, desarrollar cambios. Y ante el cambio sugiero ir poco a poco. Selecciona los diferentes colectivos de empleados por cuál empezar y, en éste, selecciona uno de los diferentes ámbitos en los que mejorar su experiencia.

Concreta los pasos, dota de recursos… y a por ello.

 

 

CLAVE 3. Apaláncate en los valores corporativos

Es posible que tu organización no tenga definidas unas competencias clave de sus personas, o es posible que las tenga y se desarrollen con un sistema 4D marca Acme. Sea como fuere, lo que es seguro es que las personas que la conforman actúan con unos valores corporativos (descritos o no, direccionados o no). En este sentido, estos valores representan unos de los pilares en los que se desarrolla la Cultura de tu organización.

Es importante identificar qué experiencia implica para tus personas la aplicación de estos valores; ¿lo tienen fácil? ¿lo pueden hacer siempre? ¿qué “precio” deben pagar por hacerlo? ¿en qué les beneficia su aplicación?

La experiencia de empleados debe ser coherente con la Cultura Organizativa.

 

 

CLAVE 4. Esto no es un proyecto (sólo) de Recursos Humanos 

Mejorar la experiencia implica un enfoque holístico. Raro es el caso en que la experiencia de las personas se resuelve a través de acciones concretas e independientes desde Recursos Humanos. Si, por ejemplo, un ámbito de experiencia a mejorar es la incertidumbre ante una nueva campaña comercial, el cambio en un proceso clave, o el casque de una nueva aplicación, lo más probable es que las soluciones; en otras palabras, el diseño y despliegue de la nueva experiencia, sea cotutelada por Marketing, Organización o Sistemas.

Busca aliados.

 

 

CLAVE 5. Ve poco a poco

Mide la experiencia, crea experiencia y, antes de tirarte al ruedo, despliega en un alcance piloto y mide resultados. Calibra lo que funciona mejor, lo que cambiarían las personas que han probado la nueva experiencia, el impacto que puede tener en la experiencia del cliente externo o en el negocio. En el momento que vaya a presentar la nueva experiencia para su despliegue global te harán la, lógica, pregunta: ¿en qué vamos a mejorar?

Ve despacio, seguro… y con ritmo.

 

 

BOLA EXTRA. Implica y comunica

Haz partícipe a la estructura jerárquica, especialmente a las jefaturas superiores del colectivo de personas sobre el que quieres mejorar la experiencia. No sólo deben conocer la iniciativa, sino que deberían implicarse en todo el ciclo: medición de las experiencias, diseño de las nuevas, su despliegue y seguimiento. Evidentemente estos cambios tienen mucha más fuerza si van acompañados de los correspondientes mensajes que, ya en sí mismos, generarán experiencias positivas y credibilidad (si se cumplen…claro).

Una excelente oportunidad para evolucionar la tradicional función de liderazgo

¿Quiénes son los agentes de cambio de tu organización?

 

Si tenéis 4 minutos y algo, repasad este video….

 

 

 

¿Quiénes son los lobos en tu organización?

¿Cómo se identifican?

¿Cómo desarrollan su actividad?

¿Cómo crecen, se reproducen?

 

Quizás los sistemas de gestión de personas podrían identificar los agentes de transformación en la organización, desde una perspectiva que evolucione la tradicional gestión de competencia y valores, y que éstos activen el cambio en el curso de los ríos.

 

 

 

Las 5 preguntas sobre la formación que todas las personas de tu organización deberían saber responder

 

Todos/as en las organizaciones donde estamos hemos hecho (y haremos) formación interna en alguna ocasión. Seguro que tenéis experiencia con formación de todo tipo y corte: planificada (o no), on line, útil, larga, con formadores internos, novedosa, exitosa, etc.

A través de los diagnósticos EFQM hemos aprendido algunas claves de los sistemas de formación mejor gestionados y que generan mejoras cotas de rendimiento entre las personas. Parecen cuestiones obvias y que se superan de un plumazo pero, me ha parecido interesante compartirlas con los seguidores de CHEI precisamente porque son pocas las organizaciones que pueden, yendo más allá de los planes de formación y los procedimientos y las bonificaciones, poner la mano en el fuego sobre una contestación homogénea entre sus personas respecto a las siguientes preguntas. Haced la prueba; mirad a derecha a izquierda y formuladlas en vuestra organización. Seleccionad a 3 personas al azar….

 

Cuál es la oferta formativa y canales de los que dispongo. Si quiero evolucionar mi conocimiento qué alternativas tengo. ¿es la organización la única responsable de mi aprendizaje? ¿qué alternativas me ofrece? ¿Cómo se activan? Es clave que las personas dispongan de una oferta fresca, novedosa, “que entre por los ojos” y disponible de manera sencilla. Ojo con la formación que se activa con múltiples pasos o niveles jerárquicos de validación y aprobación (atención al riesgo de “teléfono estropeado”).

 

Por qué voy a este curso y no a otro. Lo evidente: si la formación se liga a una carencia competencial será más entendida. Y voy más allá, si la formación está ligada a un porqué estratégico (en el formato, en el momento, etc.) las personas de la organización entenderán la trascendencia de lo que se persigue como organización.

 

Y por qué, ahora. ¿sabes la sensación de ser convocado a una formación en el peor momento (pe. cerrando un trimestre, antes de un viajes…)?…pues eso. Posiblemente el crecimiento en conocimiento no es lo que más esperan las personas a no ser claro, que esté estrechamente ligado con su utilidad para alcanzar sus objetivos y el momento del lanzamiento de éstos.

 

Y qué se espera de mi aprendizaje. Seguramente diríamos aplicación al puesto y que redunde en resultados, pero… ¿a corto plazo o largo?, ¿sólo en el ámbito de mi organización o también fuera de él? ¿un gran cambio o una evolución gradual?… Detallar estos aspectos, evidentemente antes de comenzar la formación, hace de nuevo que la formación tenga contexto, sentido.

 

Y ha servido para algo. Tenemos dos alternativas, pensando en clave positiva por los excelentes resultados en las encuestas de valoración: quedarnos en “qué interesante y útil ha sido” o avanzar hacia “queremos más” El conocimiento genera interés por más conocimiento, si es de valor, claro. Las personas que finalizan una formación deberían saber cómo engrana su aprendizaje en una ruta; saber (y demandar) el siguiente estadio.

 

 

Concluyo.

si no hay porqué para el aprendizaje, no hay sentido sobre qué aprender,…

….y sin qué, no hay cómo aplicar el conocimiento,…

……… y sin cómo, no es posible el efectivo despliegue de lo aprendido…

…………. y si no se despliega de manera efectiva, estaremos en el ámbito teórico y efímero.

Cómo pasar de un trabajo de 2 horas al día a uno de jornada completa

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Raúl, la persona que desde el lunes dejará de repartir compra a domicilio, comienza una nueva etapa profesional. Ha pasado de estar contratado 2 horas al día a un contrato de jornada completa. Os cuento en 2 minutos su historia y algunas claves que os pueden servir si estáis en su misma situación.

 

Para los lectores y seguidores de CHEI de fuera de España, en nuestro país hay muchas personas que trabajan por horas; un par aquí, otro par allí…Evidentemente muchas de éstas aspiran a tener un trabajo único, en una sola empresa, de jornada completa, que proporcione más estabilidad en los ingresos, mejor organización del día o mayor calidad de vida. La cuestión es ¿cómo hacer el cambio? ¿Qué hizo Raúl?

 

Una de las actividades de Raúl es trabajar para un pequeño supermercado repartiendo a domicilio la compra de los clientes. Se trata de un chaval de veintipocos años con ganas de crecer profesionalmente y por esto, busca empleos (ojo, de manera activa). En estas le llaman desde un supermercado más grande de la cadena para cubrir un puesto para dos horas. Obviamente no es el trabajo soñado “pero no puedo decir no” (cito textualmente: primer punto para Raúl).

 

Al llegar a su nuevo puesto de trabajo le piden organizar los productos antes de ponerla en los lineales y Raúl observa que se podrían hacer algunas mejoras en la organización de la mercadería almacenada. Se lo comenta a su jefe y este le plantea el reto; “ok, hazlo”. Resulta que Raúl lo hace y la organización de la mercadería pendiente de reponer está mucho mejor dispuesta, más sencilla de manejar, ahorrando tiempo en el proceso de reponer. Resultado: Raúl contratado 8 horas al día.

 

—–

 

 

Esta historia me ha resultado de lo más inspiradora considerando especialmente los millones de personas que en España trabajan (o mejor dicho, microtrabajan). ¿Qué podemos aprender? Sin duda es mucho mejor provocar las oportunidades que esperarlas. En este sentido quizás hay tres claves interesantes para provocar un cambio de contrato.

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  1. Atrevimiento

Siempre estar atento a las oportunidades, identificarlas y, por supuesto, “levantar la mano” y proponer otra posible solución. Por supuesto con humildad, con actitud positiva (queremos construir, no destruir). Si ves que algo se puede hacer mejor, de otra forma, no dudes, plantéalo a la persona que lidere tu trabajo. Sin miedo, en buen clima, escogiendo el momento. Gánate la oportunidad de que te pruebe y conozca qué más puedes ofrecer.

 

 

  1. Ejecución

¿Has generado una duda razonable? ¿Tu jefe/a te ha puesto un reto por tu sugerencia? ¿Tienes la oportunidad de pasar a la acción?…Hurra!..pero recuerda, hasta ahora no has ganado nada. Es momento de poner llevar la práctica tu idea y NO es momento de argumentos como “ahora no puedo”, “no puedo porque me falta”….Cuidado con prometer y no ejecutar la promesa.

 

 

  1. Efectividad

Y hazlo rápido y hazlo bien. Sin errores, sin quejas porque supone un sobreesfuerzo. Cuanto antes pases de la idea al resultado, mejor. Comprueba que tu idea presenta buenos resultados y haz que tu jefe/a lo vea.

 

 

Y termino.

 

No puedo olvidar al otro protagonista de nuestra historia: el jefe/a de Raúl. Esta persona le dio la oportunidad, “se arriesgó”, probó las habilidades de un nuevo trabajador y ahora tiene un mejor servicio para los clientes. Como soy de la opinión de que los Líderes nacen, pero sobretodo, se hacen: enhorabuena Eroski.

 

Las personas de tu organización…, ¿cómo ven el vaso?

vaso medio lleno medio vacio

Por la fecha de publicación de este post está claro que se acabó lo que se daba. Para la mayor parte de los mortales en España estos días son de vuelta al trabajo y de resetear el modo “cerve+paellita+siesta”. Sin duda, se trata de un momento en el que algunos verán la reincorporación con optimismo y otros con pesimismo. Unos verán el vaso medio lleno y otros, medio vacío, vamos.

 

Esta visión clásica sobre cómo se puede interpretar una misma realidad me ha inspirado las siguientes cuestiones…

¿Todas las personas de la organización tienen la misma visión de la situación presente (y sobretodo, futura)? ¿Qué papel han de jugar las personas con mando en alinear puntos de vista? ¿En qué grado la comunicación interna es un medio relevante (¿o exclusivo?) para avanzar en la homogeneización?..de hecho, ¿es conveniente que todas las personas tengan una misma interpretación de la realidad?, ¿todos “vemos” al cliente de la misma manera?….

 

Sin tratar de estandarizar todo (difícil camino dejaríamos entonces para la imaginación y la innovación) hay algunos elementos en los que disponer de una misma interpretación es clave para una organización. Quizás podríamos aprovechar la vuelta de nuestras vacaciones (y del resto de las personas de nuestra área/departamento/unidad…) para, en una reunión breve, ponernos en misma longitud de onda y, seguramente, identificar alguna discrepancia que ya sólo por ajustarla, habrá merecido la pena los 30 minutos de reflexión. Sugiero algunos elementos clave (a primera vista simples)…

 

Segmentos de Clientes

A quiénes nos dirigimos, cuáles son sus necesidades (actuales-futuras; conocidas-desconocidas), cuáles son los canales más accesibles para llegar a ellos…

 

Propuesta de valor

En qué somos útiles a nuestros clientes, en qué somos distintos a otros, cuáles son nuestros puntos fuertes…

 

Productos y servicios

En qué se traduce nuestra propuesta, en qué situación de ciclo de vida se encuentran nuestros productos, en qué grado se ajustan a lo que los clientes quieren…

 

Competencia

Quién es nuestra competencia evidente (organizaciones como la nuestra), quién es la no evidente (productos o servicios sustitutivos), qué ofrecen que nosotros no…

 

Cliente interno

Quién es el siguiente en la cadena de la organización que recibe nuestros productos y servicios, qué es lo más importante para este cliente interno, en qué grado le damos lo que quiere…

 

Experiencia de cliente

Repetirá el cliente (por qué, cuándo), nos recomendará (cómo, a quién), nos abandonará (cuándo, cómo)…

 

Contribución estratégica

Cómo somos útiles a la estrategia de la organización, en qué grado aplicamos los valores corporativos, cuáles son los siguientes retos a alcanzar…

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