Un deseo simple para el 2017: foco

Ya en el primer día del 2017, imaginad que finaliza el año y …

 

Todas las personas con mando de tu organización desarrollan UN mismo estilo de liderazgo, motivador, transformador, tractor…

 

Todas las personas que la conformáis tenéis UNA idea clara de lo verdaderamente relevante, de cuál es la esencial de la cultura corporativa…

 

Todos los procesos se rigen bajo UN mismo esquema de medición, se orientan y alinean entre sí, sin duplicidades, sin retrabajos…

 

Todos tus clientes os reconocen por UNA propuesta de valor reconocible, diferencial, útil…

 

Todos los no-clientes reciben UNA misma promesa de marca, real, ilusionante, atractiva…

 

…

 

Quizás en las organizaciones estemos demasiado acostumbrados al demasiado:

Demasiados mensajes

Demasiados canales

Demasiados valores

Demasiadas estrategias

Demasiadas excepciones

Demasiadas interpretaciones…

 

 

Si tenéis seis minutos y pico y habláis inglés os sugiero repasar este video…

 

 

 

 

 

Mi deseo para este año: escoged UN foco y trabajad por llevarlo a la realidad.

¿Cuánto cuesta tu plan estratégico?

 

No, no, no me refiero a cuánto te cobra la empresa de consultoría en el proyecto de turno. Ni tan siquiera al esfuerzo interno que supone idear, concretar y comunicar las estrategias. Me refiero a la chicha de cualquier plan (poner el apellido que quieras, estratégico, director, operativo, comercial…); cuánto cuesta materializar las estrategias, desplegar las acciones del plan, llevar a la práctica la teoría.

 

Es bastante habitual encontrarse con planes que concretan lo que hay que hacer, son menos los que detallan su programación (cómos, quiénes, cuántos), y por último es excepcional si identifican los recursos necesarios para su despliegue. Aunque resulta obvio cualquier plan, más aún si es estratégico, implica el desarrollo de acciones que, salvo error, no suelen ser gratis. Consumen algún tipo de recurso, bien sea directo (ocupación de las personas de la organización, presupuesto) o indirecto (tecnología, prestigio…). Sea como fuere las acciones enumeradas en el plan cuestan (o más bien son una inversión), y por lo tanto, debe existir una contrapartida en la generación de ingresos (o al menos en el presupuesto) que avalen las cuentas. La cuestión es ¿sabes cuánto cuesta desplegar tu plan estratégico? (nótese que me refiero a una cifra concreta con decimales, si es necesario). Si la respuesta es no… entonces ¿cómo destinar entonces los recursos necesarios a las distintas acciones? ¿del presupuesto global del área?…bien, pero ¿cuánto? ¿y si se trata de acciones de carácter transversal? ¿con qué prioridad? ¿si no dispongo del recurso, dónde lo busco?…

 

Si el contenido del Plan suele ser el desarrollo de diversos proyectos y, una de las premisas básicas de su gestión es el control de costes, es interesante comprobar que pocos planes consideran estos costes y, mucho menos, los “suman hacia arriba”. No es raro que el/la CEO pregunte qué vamos a conseguir pero es poco habitual responder a la pregunta cuánto cuesta.

 

Es el momento de establecer las acciones (que es cuando se tiene fresca la información relevante para decidir las estrategias) cuando se debe realizar una estimación de recursos (subrayo, estimación) del coste asociado. Al menos debería considerarse la inversión de ocupación de las personas de la organización (casi nada, qué carga de trabajo destinaremos al desarrollo de la estrategia) así como la inversión en euros y de esta manera conseguir dos beneficios directos:

• Por un lado, será posible identificar, a priori, posibles barreras para el despliegue de las estrategias por falta de recursos; algo así como saber si tendremos gasolina suficiente para hacer el viaje.
• Por otro, será posible configurar una cuenta de resultados estratégica sobre la que rendir cuentas con los resultados que se fueran obteniendo. Esta cuestión, sin duda, también es interesante; hacer el seguimiento del plan estratégico de manera efectiva; es decir, comparando la inversión en euros con rendimientos, también en euros.

En tu Visión, ¿a quién quieres más, a mamá o a papá?

 Ayer en una cena entre amigos donde, Isabel Fiteni, una Doctora Internista TOP (la “House maña”, diría yo..) me enseñó que es precisamente eso, ser internista. Por lo que entendí resulta que cuando estás en pleno tratamiento para mejorar la salud, si tomas tal o cual medicamento mejoras un parámetro o síntoma generando riesgo de deterioro en otro. Vamos supongo, que las aspirinas te quitan el dolor de cabeza pero te pueden dejar el estómago a la virulé.

 

¿Dónde he visto yo algo parecido?…¿De qué me suena la idea de que si una parte está guay la otra puede estar guey?..¿No es como la ley de la manta, que si tiro de un lado, falta del otro?…mmm….

 

Pues, entre otras posibilidades, me suena mucho a la elección que tiene que hacer cualquier organización en la reflexión de su Visión (si la hace bien, claro). Si realmente la visión es lo que debe ser, y debe ser una orientación, una inspiración o un sueño para la Organización, no es baladí decir qué importancia le damos a los Grupos de Interés y qué nos gustaría darles a cada uno de ellos o cómo nos gustaría que éstos nos reconocieran. Aunque os parezca simple, por mi experiencia, en muchas ocasiones la importancia la determina el orden en éstos aparecen en la formulación de la Visión; aquí es donde las Organizaciones dejan “negro sobre blanco” el who is who en importancia.….y si no, haced la prueba en vuestra propia organización viendo la correlación entre posición del GI con el presupuesto. A ver qué sale.

¿Os imagináis la respuesta a la pregunta, qué Grupo de Interés es más importante en tu Organización?

 

Evidentemente no se trata de escoger entre papá y mamá (no es una decisión “uno-u-otro”) sino de hacer un análisis balanceado y sí, priorizar o al menos hacer correlativos los Grupos de Interés en un ciclo estratégico. Si la Visión es de plástico y estética (por favor, eviten en lo posible escribir Visiones de 4 párrafos) este problema no existe. Si realmente queréis que sirva, el Comité de Dirección debería debatir sobre este particular, ¿no?

 

Para terminar os dejo links a algunos ejemplos de visiones de organizaciones de un mismo sector para que podáis comparar (…como en las pelis, presentadas en orden alfabético): Bankia, BBVA, CaixaBank, Santander

Back to basics: La importancia de la Misión, Visión y Valores

Hace unas semanas tuve una comida de trabajo con mi amigo Juan Manuel, sheriff de un Grupo de Empresas que están haciendo las cosas francamente bien. Además de las posibles oportunidades conjuntas que identificamos y arrancaremos (¡qué gozada es trazar planes y establecer alianzas en verdadero clima de confianza!), la reunión nos sirvió para ponernos al día y como siempre, discutir sobre tal o cual novedad del mundo de los gurús en gestión.

Entre las mil y una reflexiones en voz alta destaco una que me encantó: “cada vez me doy más cuenta que las estrategias no son la clave; la verdadera clave está en tener claro lo que somos, la meta a alcanzar y Valores corporativos que enmarcan dicha ruta”. Ahí queda eso.

La verdad es que coincido al 200%. No son pocos los que piensan que, con los tiempos que corren, la velocidad del cambio y la incertidumbre, los planes estratégicos de cuatro años (o tres) son un ejercicio de imaginación de primera. Quizás más que nunca es más relevante tener un direccionamiento claro de lo que somos, de nuestra propuesta de valor, de la meta que nos gustaría alcanzar (dígase Visión) y cómo no, de los valores que nos caracterizan y nos hacen distintos al resto de la competencia.

 

De las estrategias a largo…

Da la sensación de que antes todas las organizaciones conducían siempre con las luces largas (planes estratégicos), luego pasaron a las cortas (cartera de iniciativas estratégicas, penúltima moda en management estratégico), y ahora ni siquiera con las de posición, muuuuuchas empresas utilizan el antinieblas. Ahora bien, si realmente gestionamos con una orientación tan a corto seguro…seguro, que necesitamos algún tipo de referencia; para empezar para no retrabajar, o ser más eficaces en el logro de resultados.

 

 

En los 3-4 planes estratégicos que he podido revisar la misión, visión o valores parecen ser concebidas como “algo que hay que hacer” pero no parecen ser una referencia clara, o mejor dicho clave. Seguro que no contaron con discusión (y cabreo sano) en el Comité de Dirección. De hecho, muchas de ellas no cuentan con un Cuadro de Mando de Visión (por fin , expresamente incorporado en EFQM 2013) y por tanto, si no se mide….ya os podéis imaginar…

 

..a las estrategias a corto…

En vuestra organización….¿Recordáis algún último comunicado…digamos en los últimos seis meses que os cuente algo sobre la visión?….¿vuestra contribución a la misma?…¿que tal vamos en su logro?…¿algún tipo de reconocimiento relacionado con el último éxito?

¿Os imagináis si esta Misión/Visión/Valores fuera algo debatido por la organización? ¿y si fuera algo debatido y además compartido? ¿y si además de compartido fuera estimulado con acciones alineadas que fueran coherentes a la vista de todos? ¿Y si cualquier oportunidad o amenaza que apareciera durante el ejercicio fuera valorada en términos de impacto sobre M/V/V y, en consecuencia la acción correspondiente tuviera el carácter de clave?…Simplemente no sería más dinámica y ágil la organización?

 

..y ahora, las estrategias referenciadas a Misión, Visión y Valores

¿No os parece estimulante pensar que tus clientes pudieran apreciar claramente unos valores propios de tu compañía? ¿y si encima fueran distintos al resto? ¿Y si además fueran valores practicados de manera natural por las personas de la organización?

Como casi siempre, todo esto no se genera por sí sólo, ni por arte de magia, ni mucho menos se compra en alguna consultora boutique. Sólo os costaría las ganas de arrancar la iniciativa del debate. Cread un ecosistema adecuado, tened valor para plantear el reto y sobretodo confiad en las personas de vuestra organización. El resto (casi) sale sólo.

Cómo ligar más en la disco (sin ser el más guaperas o la más pivón)

Sí, ya sé que el título tiene tela pero simplemente he tratado de predicar con un ejemplo. En el fondo este post habla de la diferenciación como clave básica en la estrategia y por tanto, si quiero que me destines 1 minuto de tu tiempo, más me vale atraer la atención entre todos tus correos electrónicos.

Seguro que los de mi quinta y superiores, recordáis lo difícil que era sacar en las lentas a las chavalas a bailar compitiendo con tipos más altos, más guapos, y con la gracia de Leroy Johnson (ídem en el caso de ellas, entiendo). En ese contexto cada uno/a tenía que poner lo mejor de su parte para llamar la atención de “la meta seleccionada”. Cada uno/a sabía cómo aprovechar sus fortalezas, esconder sus debilidades, aprovechar las oportunidades (hasta los guaperas tienen que ir al baño)… ¿os suena?..Sí, una DAFO en toda la regla para planear cuándo, y sobretodo cómo, pasar a la acción.

Es obvio que estudiantes, demandantes de empleo, Instituciones, organismos, empresas varias, pandillas de amigos…todos competimos. El éxito que supone un trabajo, un cliente o ligarte a la más guapa/o del grupo requiere esfuerzo y como en la disciplina militar, deportiva, o vamos hasta en el parchís, se puede actuar de tres maneras posibles:

• A huevo, …confiando en el azar y en estar en el sitio adecuado en el momento adecuado. Mal asunto.
• Como pollo sin cabeza, …hoy esto, mañana lo otro; hoy Juana, mañana su hermana. Peor, parece que haces, inviertes recursos sin dirección y los éxitos no llegan.
• Con un fin en la mente (ver Stephen Covey) , teniendo claro lo que se quiere, conociendo lo que necesitamos para conseguirlo y siendo proactivos en su logro. Esto no garantiza el éxito pero, sin duda, reduce el riesgo del fracaso.

Pero…¿qué ocurre cuando muchas personas (o empresas) tienen una estrategia muy muy muy parecida; de copiar y pegar? ¿qué pasa si no hay elementos diferenciales?¿Cuál sería nuestro resultado si todos hubiéramos intentado sacar a bailar a la chica diciendo y haciendo lo mismo que los 3 de delante? ¿no parece razonable pensar que si hacemos lo mismo que los demás, conseguiremos en todo caso, lo mismo que los demás?

Échale un pensamiento..

¿Tu estrategia de empresa se basa en…:

• La eficiencia?….como la competencia
• El crecimiento de referencias de clientes?….como la competencia
• El aumento de la diversificación del negocio?….como la competencia

¿Tu estrategia en la búsqueda de empleo se basa en…:

• Hacer el cv y colgarlo en Infojobs?….como la competencia
• Realizar cuanta más formación mejor sólo para engordar cv?….como la competencia
• Mover tu “contactología” en facebook?…como la competencia

Sin duda una de las claves de las estrategias efectivas es la diferenciación. Si tu Plan Estratégico o tus acciones para alcanzar lo que buscas en el plano profesional se parece mucho a lo que hacen los de al lado, pinta mal. Busca los elementos diferenciales en el que desarrolles tus fortalezas aprovechando las oportunidades. Piensa en qué hacen otros y considera tomar distancia o plantear otro enfoque.

Os animo a huir de las estratégicas cómodas y continuistas. Os animo a utilizar una estrategia definida, discutida y consensuada por vosotros mismos. Os animo a evitar la tentación de comprar una estrategia de “boutique de consultor”… Diferencial no es igual a temerario; explora, valora  y decide.

Por si os sirve para alguna chispa interna, aquí podéis ver una presentación que he realizado hoy mismo. Se trata de  una “charla de motivación” a estudiantes de último año de la Universidad San Jorge donde he tratado de resumir algunos mensajes clave.

Visión, estrategia, diferenciación …conceptos aplicables tanto a empresas como a profesionales para alcanzar nuestros retos.

Habemus Papam. Qué copiaría del cónclave

 

Bueno, aquí últimamente todo Dios (…oops) se ha hecho experto en cónclaves y contubernios varios con birrete. Es evidente que la actualidad manda y que para CHEI resulta de lo más inspiradora. A estas alturas del partido ya hay nuevo Papa. Te deseo mucha suerte que trabajo tienes toooooodo el del Mundo y, aprovecha tu enchufe con D10S que también es argentino. Aprovechando la noticia de última hora, me gustaría hacer una reflexión en voz alta sobre algunos de los aspectos que trasladaría a más de una Organización que se encuentra inmersa en la adopción de decisiones importantes.

 

El origen

Nace de una renuncia cuando “las fuerzas no acompañan”. Toma ya!; el máximo líder dimensiona sus posibilidades y, considera que si no es la mejor opción para liderar, se retira para que otro tire del carro. Ostras, ¿es para pensar un poco, no?…Ahora mismo las personas con mando en nuestras Organizaciones, nosotros mismos en Divisiones o Áreas, ¿tenemos la fuerza suficiente para acometer los proyectos de cambio? Tranquis, no hablo de dimitir, pero sí de hacer el proceso de reflexión… ¿Qué nos hace falta para ser más fuertes?

 

El proceso

Simple y corto. Un coordinador (a ver si el Camarlengo es el Responsable de Calidad….), votos (de los de votar y de los de silencio), rondas reguladas, dinámicas concretas, orientación a obtener un resultado a corto plazo… En definitiva unos pasos y reglas de juego conocidas y no improvisadas.

 

El compromiso

Ciento y pico deciden en un espacio concreto, con un tiempo concreto. Son conscientes de la responsabilidad, “no están pendientes del móvil mientras toman LA decisión” y evidentemente, se mojan y deciden.

 

La valentía

Escribo estas líneas sin tener información para poder valorar el resultado. Desconozco el carácter de Francisco I y su intención reformista o continuista. Lo que sí que me queda claro es que nadie escurre el bulto en la decisión y que ésta, no se demora.  ¿El resultado?.. en dos días la decisión tomada (ojo, correcta o no).

 

—

 

La verdad es que no hace falta estar en este grupo de notables o asociar los momentos de decisión estratégica a grandes parafernalias sino más bien, pensar si es posible replicar algunas de estas prácticas en la gestión estratégica de nuestras Organizaciones o Áreas.

• ¿Qué tal si hacemos nuestro propio cónclave de vez en cuando?
• ¿Por qué no planteamos a nuestra gente uno o varios temas de debate para que en modo ..de-aquí-sólo-se-sale-con-una-solución..propongan acciones para el futuro. Ah, no, que es incierto y cambiante, claro…
• ¿Y si destinamos un poquito de tiempo específico a pensar en pasado mañana, con visión global (y no en el problema operativo donde generalmente nos encontramos más cómodos)?
• ¿y una redefinición del proceso de elaboración y seguimiento, que también es importante!! del Plan Estratégico?

La importancia de describir (…bien) la Visión en la Organización

En varias ocasiones he participado en debates relacionados con la Visión de la Organización:

• …que si se define antes la DAFO que la Visión para ayudar a determinarla….(que no)…
• ……que si en el fondo es sólo un eslogan bonito para la web corporativa e Informes de Sostenibilidad…(que tampoco)…
• ……….que si el foco se concreta especialmente en la globalidad de la Organización orientando conceptualmente a las personas…(que menos)…

Repasad este video un segundo y saquemos algunas conclusiones…

 

Seguramente si no visualizamos el destino; es decir, no acertamos en el planteamiento formal de la Visión…

• Será difícil conseguir que sea compartida por las personas de la Organización.
• Será complicado marcar una ruta efectiva.
• No podremos ilusionarnos con su logro.
• Y, por supuesto, no será posible medir su avance.

Permitidme resumiros cuatro claves de descripción de una visión que he podido comprobar su éxito:

El milagro del Real Zaragoza (temp. 2011-2012)

• Son cortas, y recordables. Si la Visión es la meta, más vale que se represente con una clara y bonita bandera de cuadros.
• Son estimulantes. Proponen un reto que moviliza a las personas porque “apetece” lograrlo.
• Contemplan a los principales Grupos de Interés de la Organización; pero siempre con sentido común, …pensemos si verdaderamente es relevante incluir a la Sociedad si somos una micro-micro Pyme.
• Son asociables a la propia entidad de la Organización. Vamos que no son de copiar y pegar…o lo que sería peor, podría ser perfectamente la de tu competencia.

Evidentemente la Visión de la Organización deberá comunicarse y desplegarse en las distintas Áreas para que éstas contribuyan a su logro. De hecho, una de los mayores elementos de fuerza de una Organización es, sin duda, la alineación y coherencia entre todas las actuaciones de las áreas. Os sintetizo mi interpretación en este mono donde se relacionan distintos alcances de gestión estratégica y operativa.

Las 5 preguntas que todas las personas de tu Organización deberían saber responder

Ojalá compartáis conmigo que no podemos permitirnos el lujo de tener personas en nuestros equipos y Organizaciones, que se encuentren ajenas a la realidad, no conectadas entre sí, “desnortadas” (Jesús, tomo prestado el término, que me encantó), sin localizar su espacio o lo que es peor, sin conocer el rumbo de la Compañía….ya nos digamos si son con mando. Hoy todos/as debemos contribuir al éxito, cada cual en su ámbito, y en consecuencia resulta vital disponer de una visión clara y homogénea de la Entidad en determinados aspectos clave, que aún pareciendo obvios tienen mucha más enjundia de lo que parece.

 

…Como siempre lo importante no es la respuesta, es la respuesta común y compartida por todas las personas.

 

 

Contribuir a desarrollar una propuesta de valor diferencial

Pregunta 1. ¿Cuál es la propuesta de valor de la Organización y cómo contribuyes a su desarrollo?

Importante saber qué es la propuesta de valor y cuál es la propuesta de valor, cómo se desarrolla, cómo la percibe el cliente, y sobretodo, en qué es diferencial respecto a otras…En definitiva, cómo se hace efectiva la Misión.

Evidentemente para responder esta pregunta, la propuesta de valor debe estar como mínimo definida, …claro.

 

La importancia de conocer el camino correcto

Pregunta 2. ¿Cuál es la estrategia de la Organización, y cómo contribuye a su logro?

Conocer, comprender y de nuevo, compartir, la Visión de la Organización. Conocer los retos estratégicos y especialmente su estado de situación.

Como en el caso anterior, sin definición y difusión de estos conceptos es un pelín difícil que las acciones de las personas se alineen con lo que pretende la Organización.

 

Crear un círculo de cultura común en la Organización

Pregunta 3. ¿Cuáles son los valores corporativos que distinguen a tu Organización sobre otras?

De qué manera las “reglas de juego de la Cultura Organizativa” son conocidas, y sobretodo, aplicadas por las personas. Repasad si vuestros valores son, por ejemplo, trabajo en equipo, proactividad, confianza, trabajo bien hecho, orientación al resultado, … es decir,  si son más de 4 ó 5 serán de difícil aplicación.

 

Conocer y compartir las claves del modelo de Negocio

Pregunta 4. ¿Cuál es el modelo de negocio de la Organización?

Es crítico conocer cuáles son los segmentos de clientes a los que nos dirigimos, cómo nos relacionamos en éstos, de qué manera pueden comprar y usar nuestros productos y servicios, cuáles son los procesos y recursos clave para su desarrollo…

En definitiva entender el negocio de la misma manera y para ello, no hace falta un manual de 20 página, en todo caso, 20 post-it.

 

¿Por qué y para qué hago mi trabajo?

Y pregunta 5….¿Cómo encajas en la Organización?

Ni os cuento lo importante que es que todas las personas sepan su lugar, su utilidad y el valor que proporcionan. Es vital que todas las personas conozcan por qué y para qué están en el puesto que ocupan así como las expectativas tienen sus clientes internos y, claro está, cubrirlas y superarlas.

 

—

 

En mi opinión aquéllas Organizaciones en las que sus personas se encuentran en perfecta sincronía a través de las respuestas a estas preguntas tienen un valor intangible incalculable y sin duda, una ventaja competitiva de primer orden.

 

Ahora piensa en los compañeros más cercanos que tienes e imagina sus respuestas…¿te cuadran? ¿todas iguales? ¿con pasión y compromiso en su explicación?…

 

…¿no?….!pues al turrón!

¿Qué tienen en común el avión de hidrógeno, Arquímedes, un Comité de Dirección y Almodovar?

No, no …no me ha dado un yuyu tras el último proyecto.

Resumo en este título los tags de una entrevista que me llamó la atención hace unos días. Titular: “En el 2020 y con el avión de hidrógeno: de aquí a Sydney en cuatro horas”. Johan Steelant, Ingeniero de la Agencia Espacial Europea (fuente: La Vanguardia, 3 abril 2012 http://www.lavanguardia.com/lacontra/20120403/54280870898/johan-steelant-hidrogeno-sydney.html 

En realidad el espectacular progreso tecnológico no me pareció el aspecto más
relevante de la entrevista, ni siquiera el impacto que tendrá en el modelo de aeropuertos o en el comportamiento de los usuarios, o cómo realmente este avance sí que hará el Mundo más pequeño. Lo que realmente me llamó la atención es la explicación del porqué no se utiliza la tecnología del hidrógeno con mayor dimensión frente a otras energías. Si es más ecológica, más eficiente, más sostenible….¿porqué no hemos empezado a tener ejemplos de aplicación, aunque sea en escala más doméstica?

 

Para pensar, eh?…La política detiene la implantación del progreso tecnológico…

Inmediatamente me han venido a la cabeza ejemplos en el orden empresarial de uuunnnas cuaaantas iniciativas de progreso (en este caso en la gestión organizativa) detenidas o no impulsadas por “el orden político” (en otras palabras, el equipo de la Alta Dirección).

 

Por ejemplo, ¿Cómo es posible que las Organizaciones dispongan de conocimiento interno y externo a borbotones, capacidad creativa de las personas con compromiso “de serie”, sistemas tecnológicos que permiten la permeabilidad y el trasvase de la información…; es decir, una cantidad de recursos baratos, sostenibles y sobretodo, motivantes para las personas y no estén aprovechando? Siguiendo el símil, tenemos hidrógeno barato de primera generación y sin embargo, seguimos utilizando recursos menos efectivos…petróleo, o veces incluso carbón?.

 

¿Por qué en ocasiones las mejores soluciones técnicas no son implantadas cuando con datos puede demostrar su mayor eficacia y eficiencia? ¿Qué hace que en ocasiones la alta Dirección tenga aversión al cambio?

 

Ojo, no se trata de plantear un golpe de Estado empresarial, ni la anarquía en la toma de decisiones…pero quizás no iría nada mal crear un estado de crítica constructiva e insatisfacción permanente entre las personas con mando provocando “incomodidad” en el status quo de la Organización. Generar una ola de cambio (y riesgo) que facilite la adopción de nuevas formas. Si recordáis os sugería algunas claves sobre este aspecto en https://chispasdeexcelenciaeinnovacion.wordpress.com/2012/01/05/una-corriente-de-cambioexitosa/ 

O bien, quizás todo Comité de Dirección necesite un Almodovar (cuando era Almodovar…). Alguien provocador que traiga viento fresco y que genere una incomodidad sana que “obligue a la evolución” y sobretodo, estimule la réplica

O quizás, el propio Comité de Dirección podría liderar el cambio; eso sí, bajo una fórmula estructurada y probada que minimice riesgos. Por si no lo conocéis no os perdáis el imprescindible “Liderar el cambio” (John P. Kotter). Tiene unos años pero sigue siendo de rabiosa actualidad y practicidad….resumen de 5 minutos en: http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-del-cambio-en-8-pasos/

“!!Hola….Soy el cliente!! ¿Os acordáis de mí?”

Si me permitís os hago un repaso de estrategias, proyectos, acciones….que he podido ver en las dos últimas semanas (disculpas por el retraso en publicar…). A ver si alguna de ellas os es familiar.

• Estrategias de racionalización. El ROI manda por encima de todo, 0 gastos y… ¡viva la eficiencia!
• Estrategias de avestruz. Por ejemplo, ay, ay, ay….que viene una fusión y, en estos casos, lo mejor es quedarse quietecito.
• Estrategias elevadas, de amplias miras, que no bajan al suelo y que son de difícil interpretación y aplicación por dos personas del mismo departamento sentadas una junto a la otra.
• Estrategias de prejubilación. “…yo creo que me lo van a ofrecer y me quedan tres meses…”
• Estrategias turbo, donde parece que el que más corre en presentar resultados es el que mejores resultados presenta.

Y la verdad es que, no sé si os pasará a vosotros, poca gente me habla del día a día con el cliente. Ese cliente que ayer, hoy y mañana, interactuará con nuestra Organización, comprará y usará nuestros productos o servicios y sigue demandando, como decíamos hace algunos años, calidad. Sí, seguramente este concepto suena obsoleto pero en mi opinión es la condición necesaria para mantenerlo vinculado, activo y fiel.

Siguiendo parte de las estrategias anteriores, las áreas de moda en las Organizaciones, sin duda alguna son las de compras, organización, eficiencia, etc. las cuales desarrollan acciones de racionalización a tutiplén. O bien, por otro lado, las de negocio y marketing con acciones de captación de clientes (cuantos más mejor).

Evidentemente las estrategias de racionalización del gasto son necesarias, y en algunos casos, verdaderamente clave para la sostenibilidad de la Organización (¿acaso alguien lo duda?). Por otro lado, claro que el crecimiento del negocio puede basarse (no sólo) en crecer en el número de clientes, la cuestión es…¿tenemos en cuenta los efectos colaterales de estas estrategias? ¿Más aún cuando las integramos?…en definitiva…queremos ¿ganar más clientes para atenderles mejor que la competencia pero reduciendo los recursos por la racionalización? ¿Es lógico hacer el esfuerzo de captación si luego el cliente se desvincula rápidamente? ¿En la reducción de recursos tenemos en cuenta la posible pérdida de valor percibido por el cliente?

No dudo de la necesidad y posibilidad de desarrollo de estas estrategias si bien, me gustaría una mini reflexión sobre cómo gestionarlas. Igual deberíamos replicar el concepto de la moda vintage (rescatando prendas antiguas), ¿no podríamos rescatar (y refrescar) algunos principios básicos en nuestra gestión y que parecen que ahora no se venden en las librerías de aeropuerto?:

• Conocer qué quiere el cliente-qué le damos-cuál es el gap.
• Planificar (sí, sí, una reflexión con tiempo sobre lo que queremos y cómo lo vamos a hacer) y luego ejecutar;  y no al revés.
• Trabajo en equipo; considerando el factor confianza entre compañeros.
• Considerar al cliente como tal cuando lleva un año con nosotros y no cuando hace la primera compra.
• Analizar el valor que el cliente percibe en nuestros productos y servicios y salvaguardar y potenciar los que son diferenciales frente a la competencia.

 

Ah!, es verdad…no tenemos presupuesto, no tenemos tiempo, no tenemos a nuestros jefes/jefas por la labor, no es el momento ahora por directrices del Grupo, no se puede plantear esto aquí o sencillamente… no me muevo de mi zona de comodidad.

 

…Hagan juego, el cliente (el de siempre) ya ha lanzado la bola en la ruleta…

Ahí fuera hay un mundo de oportunidades

Sólo hay que mirar, imaginar y actuar

Últimamente viajo mucho en ascensor. Metros arriba y abajo a toda pastilla, compartiendo 2 metros cuadrados con 6, 7, 8 personas, en ocasiones, en perfecta unión cliente-proveedor. Ya os podéis imaginar…. No hace mucho, en el vuelo habitual hacia la planta 9, observaba a mis “compañeros de piso” y fijándome en sus pautas de comportamiento vi lo que seguramente muchos hacemos: miradas al infinito, al vecino/vecina y cabezas gachas ratoneando en la blackberry.

De pronto pensé…qué oportunidad sería ….seguro que ya existe…, instalar en un ascensor displays que informen de aspectos comerciales (por ejemplo en un Centro Comercial) o noticias de interés para la Organización (en el caso de un edificio corporativo) o mejor aún, convertir techo y suelo en una gran pantalla que proyecte sensación de vacío, haciendo que la experiencia de cliente en algo tan cotidiano sea algo más; sea una verdadera experiencia.

Soluciones de este tipo transformaría el ascensor en un entorno distinto a lo que es ahora mismo, con otra utilidad, proporcionando otro valor. En fin, seguro que ya existen estas ideas pero os aseguro que aún no he dado una vuelta en uno de estos.

A lo que voy, ahora mismo, estaréis pensando una de estas tres cosas:
1.- “Óscar los yogures caducados te sientan fatal, menuda idea absurda”
2-. “No suena mal, pero…”
3.- “!Ostras! No es tan caro y podríamos además hacer…”

Independientemente del efecto motivante o desmotivante que pueda tener promocionar o cortar la generación de ideas (abordaremos este tema otro día, si os parece) me gustaría saber,..¿Cómo ha surgido esta idea? ¿Es una oportunidad aprovechable? Si lo es, ¿No sería estupendo que cada día se generara una oportunidad?…¿Os imagináis 365 oportunidades al año?, ¿En qué grado estamos alerta para detectar nuevas oportunidades? Entiendo que la innovación no es sólo crear cosas nuevas sino también aprovechar huecos para generar nuevos negocios, entonces…¿De qué manera detectamos, aprovechamos o generamos en nuestras organizaciones nuevas oportunidades de negocio?

Cinco aspectos pueden determinar los caballos de nuestro motor Opportunities Detectator 3.0:

Ojo, las oportunidades pueden estar ocultas...

1. Tener hambre de oportunidades. Personas inquietas con orejas muy grandes, (sí, sí, para oír mejor), con ojos aún más grandes (…) y sobre todo con un lado derecho del cerebro muy muy grande para poder imaginar….
2. Una estructura de liderazgo que impulse el intento, aún no garantizando el éxito al 100% sino garantizando la sistemática y la regularidad en pensar…”¿Y si…?”
3. Unos canales que habiliten la permeabilidad de la información y conocimiento. Qué difícil es ver oportunidades sin estar en el Mundo físico o virtual.
4. Una grasa interdepartamental que agilice la toma de decisiones. Ojo, las oportunidades caducan.
5. Tener al valor para saber aprovecharlas y llevar las ideas a realidades. Matizando la frase del Padrino: “hay oportunidades que es difícil rechazar”

3 deseos…no, 3 obligaciones para el 2012

Y en estas que llega el fin de año de uno de los años más largos que se recuerdan. Ahora, como en otras navidades todos son anuncios de colonia, compras de “compromislotería” y por supuesto, deseos de prosperidad.

Dándole vueltas a esta idea de los deseos he pensado,….¿Cuáles podrían ser los tres deseos para una persona con responsabilidad directiva en relación a su empresa? ¿qué es lo mejor que le podría pasar?, ¿más clientes, más facturación, menos costes, menos presión de la competencia…? Quizás no todos pero sí muchos de ellos podrían convertirse en realidad si, desarrollaran alguna de las siguientes iniciativas…: